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从郑大一附院的发展看管理的价值

2018-04-13 医疗管理咨询专家 健康界

这几年医疗行业有一个奇迹,就是河南郑州大学第一附属医院。这家医院建于1928年9月,前身为国立河南大学医学院附属医院;1958年从开封迁到郑州,更名为河南医学院第一附属医院,1985年更名为河南医科大学第一附属医院,2000年成为郑州大学第一附属医院。医院有河医、郑东和惠济3个院区,实行三个院区差异化发展、同质化管理、标准化建设和规范化运行。这家医院在职职工有11859人,其中医疗卫生技术人员

这几年医疗行业有一个奇迹,就是河南郑州大学第一附属医院。这家医院建于1928年9月,前身为国立河南大学医学院附属医院;1958年从开封迁到郑州,更名为河南医学院第一附属医院,1985年更名为河南医科大学第一附属医院,2000年成为郑州大学第一附属医院。

医院有河医、郑东和惠济3个院区,实行三个院区差异化发展、同质化管理、标准化建设和规范化运行。这家医院在职职工有11859人,其中医疗卫生技术人员10899人,正高级职称的517人,副高级职称的677人,具有博士学位的人员1478人。有院士1人、特聘院士18人,享受国务院特殊政策特殊津贴的22人。据说河南省医疗机构的博士有一半儿就在这家医院。

这家医院奇迹在哪里呢?我们可以看到在2008年的时候,这家医院仅仅有6.8个亿的营业收入。当时在河南省第二,河南省人民医院是第一,营业收入超过郑大一附院6000万。2008年门诊量是134万,一年出院的病人有6.7万,手术数是2.8万,床位数是2000张床位,职工人数是2600人。那么走到今天,我们可以再看一下,2017年的床位数是1万张,是2008年的五倍;门诊量是689万,是2008年的5.14倍;住院人数52.8万人,比2008年翻了7.9倍;手术人数是36万,是2008年的12.9倍;职工人数翻了将近4.6倍。

我们可以看一下专业方面的成就。这家医院的临床、医技科室从2007年的55个增长到95个,病区由2007年的45个增长到目前233个;重症床位从2007年的15张床增长到649张床;疑难病比例达到27%,2017全年疑难重症患者达到62.28万人,三四级手术比例是72.08%。

我们再看对患者有利的方面,门诊患者平均费用和平均药品费用分别下降4.97%和3.47%;出院病人人均费用和人均药费分别下降0.6%和9.06%。从这几个指标来看,这家医院完全符合国家的医疗改革方向,也符合医保政策要求。2017年药占比下降到22.31%。这一点比国家的控制目标低了将近8%,也是非常显着的。

郑大一附院的学术建设能力也非常出色,这家医院有院士工作站12个,博士后科研流动站3个,国家级工程实验室1个,国家地方联合工程实验室1个。一家医院能有这么多顶级的国家级研究机构,学士能力建设可见一斑。

那么我们看这家医院在学术方面的成就吧。郑大一附院2017年发表了论文1443篇,其中SCI收入612篇;获得国家科技进步二等奖一项,实现河南省西医科普国家领域零的突破。全年开展新技术、新项目156项,其中生殖医学、神经内外科两项新技术填补国际空白,9项填补省内空白;互联网医疗系统应用国家实验室落户郑大一附院,实现了河南国家级科研平台零的突破;临床药物试验机构达到了390个,全国数量排名第一。

没有人怀疑这家医院的技术实力。那么再看一下这家医院在人力资源方面的管理政策。医院为了引进院士,一次性给研究经费1000万,同时每年再给200万研究经费,配备工作室和工作助手;此外除了享受同级正式职工的工资奖金的福利外,每年还可以获得100万的岗位津贴;120平米的住房,工作满十年后产权归个人。这样的人才目前有两位,分别是杨胜利院士与973项目首席专家秦志海。其实这家医院对引进的硕士、博士也给科研经费,其中博士给20万,硕士10万。这家医院在招聘博士和硕士的时候报销往返路费,招聘期间每人补贴2000元钱。我曾经见过微软对每一个去应聘的学生都会给50块钱,这是2002年的事,50块钱可能不多,但是对于一个学生而言,一天来回的车费和餐费就已经够了。

这家医院的组织结构和国内的其他医院的组织结构没什么不同,管理后勤部门数量非常多且复杂,国有医院该有的机构都有,但是有一个是其他医院没有的——医疗市场部。郑大一附院的业务部门划分为内科医学部、外科医学部、妇儿医学部等,这些医学部也基本上是按照专业技术方向来划分,和其他的医院也没有什么大的区别。这家医院有一点特色的是有12家院中院,河南省口腔医院、河南省眼科医院、河南省基因医院、郑大一附院儿童医院等等。除此以外他还有许多治疗中心,河南省远程医学中心、河南省介入治疗临床研究中心、河南省肺癌诊疗中心、河南省呼吸疾病研究所。实际上河南省肺癌诊疗中心和郑大一附院肿瘤病三病区完全是一一对应的,也就是说,对于郑大一附院肿瘤病三病区,一套人马挂着两块牌子。郑大一附院老年呼吸睡眠科同时挂着一个河南省呼吸疾病研究所。我们从这里就可以清晰地看到郑大一附院的三位一体经营模式。

郑大一附院的三位一体模式,第一个维度是多院区经营模式,在郑州有河南、惠济、郑东三个院区,这是目前可见的主要经营模式;第二个维度是按照专业技术划分的业务部门,例如内科医学一部、内科医学二部、外科医学部;第三个维度是12个院中院以及河南省肺癌治疗中心等一大堆疾病治疗中心。多院区经营在中国不算新鲜,好多医院现在都开始多元区经营,例如协和医院有东区、西区;同仁医院有本部和南区。按专业技术划分经营单位,这是中国医院常见的经营模式;唯有12个院中院模式在中国还没有广泛推广,个别医院有这样的模式。不过从组织结构图上看,三位一体模式经营、多元区和按专业技术经营是正在实施的经营模式,院中院模式还没有真正开展起来,也许是郑大一附院的未来经营模式。院中院的模式其实是管理上的战略业务单元在医疗行业的应用,以患者为中心组织内部资源力量,从患者入院、治疗、出院康复提供全程服务,整个过程与基层医疗机构紧密配合。

郑大一附院在医联体建设方面一点也没有落后,而且有走到前列的可能。郑大一附院成立了急救、重症、生殖等24个专科专病医联体,与河南省内外400多家医疗机构建立了协作关系,将技术直接送到基层。在医联体建设上,我们可能会隐约看到12个院中院的影子,医院通过医联体建设,延伸了12个院中院的辐射范围,让这些院中院开始接触患者。其次,我们可以看到,郑大一附院的医联体建设辐射到了省外,从而推断出郑大一附院的业务定位不仅仅局限于河南省,而是立志于跨省的区域医疗中心。

郑大一附院长期开展“专家教授故乡行”活动,目前已经深入禹州市、济源市等12个县市区,形成了郑大一附院服务基层的良好品牌。

直接派医生长期扎在基层。郑大一附院对口支援94名医生,奔赴6家县级医院开展长期工作。

郑大一附院2017年共开展远程会诊20752例,远程病理4400余例,远程心电1008264例,远程教育248次。

郑大一附院还为基层培养骨干医师,全年共招收各类基层进修医生1967人次。

提升重症患者转运能力,新增奔驰转运车4辆,在郑大一附院郑东院区配置紧急救援直升机一架。2017年共转运河南省内外危重患者1672人。

我们从上述一系列活动可以看出,郑大一附院在踏踏实实地做深度营销的工作,这一切工作也许就是在其他医院没有的医疗市场部组织下展开。

这样一家优秀的医院,我没有看到对于郑大一附院公开的褒奖与支持,更多的是指责和批评。所有的指责和批评集中到五点。分别是:

一、把本该在其它医院甚至基层医院服务的骨干和领军人才吸引过来,把本该到基层服务的医学毕业生留了下来,于是制造了基层医院的人才稀缺与断层。这样的评价指责真让人无语。人才是自由流动的,郑大一附院不吸引人才,难道能保证其他医疗机构不吸引人才吗?你不怪你留不住人才,你反到怪吸引人才走的机构,这完全是很荒唐的批评言论。

二、指责郑大一附院掏空了基层医院的病源,这就是“不是我们要逃跑,关键敌人太强大”在医疗行业的另一种说法。

三、病源过度集中,客观上垄断了医疗资源,导致新的看病难。

四、规模的无序扩展,把本该在基层医院就诊治疗的病人吸引过来,打乱了分级医疗的节奏。

五、超级医院在努力完成自身业务的同时,无暇顾及对区域内医院的业务指导,客观上影响了区域内整体医疗技术水平的提高。

对郑大一附院的所有指责,都没有把他当做一家医院,而是当做政府机构指责。而且这些指责连政府机构也参与其中。当时的河南省省委书记谢伏瞻也曾对阚全程说,帮帮乡镇的兄弟。所有的指责没有看到郑大一附院给河南医疗市场带来的巨大影响力,不但减少了河南人外出看病的机会,而且也吸引了外省人到郑大一附院看病。这样做既阻止了河南的医疗资金外流,同时也吸引了外省资金的流入。由于眼界的问题,所有人都没有看到郑大一附院对河南省的巨大贡献,未来这种贡献还会加大。

为什么郑大一附院取得了超常规的发展?郑大一附院自己认为的原因如下:一是河南人口多;第二是河南省的优质医疗资源太少,三甲医院太少,上海有48家三甲医院,武汉有36家三甲医院,郑州只有13家三甲医院。

事实上,我认为郑大一附院超常规发展的原因共有四点:

第一是河南是人口大省、农业大省,这就决定了河南省对医院需要的体量是相对庞大的。

第二是时机抓的比较好,从2009年以来新农合迅速发展,对农民的覆盖率超过了95%以上,农民第一次开始看病可以报销了,所以释放了大量的被压制的需求。事实上郑大一附院70%以上的患者都是农民。

第三是老龄化社会的到来,更多的人需要进入医院,特别是60后70后年龄都已经逐渐大起来了,人过了55岁以后发病率显着提高,这时候看病住院就很常见了,医院自然会人满为患。

第四是一个渠道建设的问题,这点上我们要看到它的医疗市场部的作用了。郑大一附院在渠道建设上敢投入,并且组织的非常好,患者会顺着这个渠道一个一个地走到医院来。

最后是一个组织建设的问题。郑大一附院三位一体的医疗模式从实际上来看只是一个过渡的状态,未来郑大一附院一定会转向院中院模式。目前的医联体的建设也是按照这样一个模式在走。这家医院和其他医院相比,最让人感到诧异的是一个医疗市场部。中国的医疗机构特别是公立医院从来没有重视过市场问题。因为中国的公立医院不缺人,一直是供不应求。特别在省会城市里面的公立医院基本上都在排队,没有不排队的。在这样一种情况下,这家医院成立了医疗市场部。这家医院的医疗市场部对于他们患者的流入,起到了很关键的一个作用。

中国医疗行业不缺资金,也不缺大手笔的投入者。燕郊的燕达医院也是在2008年左右完成了建设,是房地产老板看好医疗行业的发展前景而投资,直到今天也没有达到郑大一附院这样的水平。北大国际医院也是大手笔投入,在北京京新高速旁边建立了一个更大的巨无霸,硬件设施建的非常好,但是医师体系建设、患者群体建设依然遥遥无期。医院的建设和运营,一定首先要重视管理。管理好的医院可以借助风口快速发展,就像郑大一附院一样,没有恰当的管理组织,医院很难取得这样的成就。中国的医院还在粗放式经营,少许的管理改进就能帮助郑大一附院轻松超越昔日河南省的第一名河南省人民医院,从此永远地走在前面领跑。管理的价值就象催化剂一样,能够成倍地放大医院的服务能力,让医院更好地服务患者。

和国外医院相比,郑大一附院基本条件差了好多,好多患者在楼道、电梯间住院,根本谈不上患者体验,而且有潜在的医疗风险,不知道东院区建成后是否有所好转。这样的现象也反映了医院管理方面的不足,内部管理沟通不畅,市场部门力度太大,超出了业务部门的接待能力,不能很好地管理患者群体。国外的医院也很忙碌,但是没有看到象中国医院人山人海的局面,关键在于医院的预约管理、现场管理做的好,患者及时疏散到各个治疗空间里,在医院的大厅里没有太多的人。

郑大一附院被人们戏称为中国最大的“乡镇医院”,其实中国的乡镇医院如果能够有郑大一附院的百分之一二,说明中国医疗已经非常发达了。在未来,人们都在问,当分级诊疗实行后,一万张床位的郑大一附院会不会空闲下来。看一下郑大一附院的组织建设和渠道建设,结论是一定不会的。不要把郑大一附院仅仅当做河南的一家医院,这家医院可以辐射到周边的省份,服务人口可以超出河南人口的几倍,没有谁规定河南的医院只能给河南人看病。目前郑大一附院是一家省级医疗中心,很快会蜕变为一家国家级医疗中心,辐射范围达周边的几个省,成为几个省的疑难病处理中心。今天医院处理的一些简单常见病,会自然回归基层医疗机构。

郑大一附院的成功在于抓住了新农合体系建立的机会,抓住了农民治病需求井喷的高峰点,通过管理手段引导农民走到郑大一附院,在广大农民群体中建立了强势的品牌,这一点足以支撑郑大一附院成为更高水平的医院。未来郑大一附院需要处理好医院中人山人海的排队场面,这样的场景会影响更有支付能力的人走进医院,自然会影响医院水平提升。

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    2018-04-13 张新亮1853311252142e2fm

    好文章学习了好文章学习了

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