易利华：从收入时代到成本时代 医院管理应问计“精益化”

医药分开的实施，要求医院改变发展模式，调整收入模式。囿于体制机制，医院和院长作为空间有限，在政府补偿不到位的情况下，医院应该怎么办？医院运营目标应该如何设置？院长应该如何管理？

院长的四个角色

南京医科大学附属无锡第二医院（下称无锡二院）院长易利华认为，现在的医院院长承担着四个角色。

首先是一个特殊的指挥者。院长是医院的领导人，而社会对医院的道德要求较高，从这个意义上讲，这个“指挥”具有特殊性。

其次是一个特殊的执行者。公立医院由政府指挥，但前者得到补助大多远远不足；一方面要接受市场经济的竞争，另一方面物价、财政、社保等各部门都对医院有相应的政策限制及特殊要求；加上社会各界及患者对医院的医疗过程都有很高的关注度，在这种背景下，院长成了这种社会热点的特殊执行者。

第三是一个弥合者。现代医院属于高技术、高知识、高服务的社会新型先导行业，技术创新日新月异，医学发展突飞猛进，患者的医疗服务需方要求大幅提升，而医院的客观条件和主观努力特别是在危机感、紧迫感上有差异，供需方能力及要求上都存在着裂差，院长应努力使自己成为这种裂差的特殊“弥合者”。

最后还是一个特殊的契约者。公益责任、社会责任，医院管理者需时时铭记。

无锡二院院长易利华

如此复杂的职责，给院长的管理水平和能力提出了极大挑战。易利华认为，医院管理者必须不断提升医院管理的价值和意义，提升医院管理的有效性，而衡量有效性的标准就是“精益化”。

问计精益化

精益管理链的理论来源包括精细化管理理论、精益供应链理论和管理协同理论。易利华认为，医院精益管理链是医院精细化管理的提升技术，可分四步形成。

第一步，充分运用精益供应链与管理协同的原理，对医院管理的各要素实施有效的精益管理。

第二步，运用链条机制的原理，将医院管理作用的要素，进行齿状对接，以求无缝连接和最优效果，达到1+1>2的整体效应。

第三步，选准医院管理要素，按照PDCA原理进行重点管控，并利用协同原理，将要素之间的管理效果实现“自组织”和“搭便车”效应。

第四步，各医院的精益管理链可以各不相同，但必须围绕医院战略、学科建设与人才管理、医院质量管理、服务管理、绩效与薪酬管理等来推进和构建。

网络会让医院管理发生质的改变与飞跃。易利华觉得，信息化、智能化将给医疗卫生行业带来巨大影响，医疗行业业态即将发生重大变革，“我们只有主动研究、主动适应、主动变革，才能顺应这种即将出现的医疗行业业态变革的狂风暴雨。”

易利华总结，现代医院管理正在成为社会关注的热点，医院如此，院长亦然。“院长应该学习院长的知识，思考院长的问题，做院长该做的事，解决院长该解决的问题。”

他随后介绍了医院管理的基本理论、常用原理、管理工具和主要工作（见下图）。

院长的研究之道

易利华认为，当下的医院管理创新已经成为了院长的必须课。无锡二院在医院管理创新中，他有以下几点体会：

第一，要用研究的眼光做医院管理。不能把医院管理当成普通的行政工作，而是要用学科建设的方法来做医院管理。不仅要带头学习医院管理理论，还要带好研究生，上好医院管理课，写论文、做课题、申报各种奖项，以接受考验与挑战。

第二，坚持经常写文章、讲课和主持研讨。要将医院管理当成一门学问来探索、认识、学习和推进。不只是把工作做好，更要明白工作的目的，成效如何取得，如何推进更有效，也就是所谓“知其然，知其所以然”。

第三，要学会运用各种医院管理工具和科学方法，以激活医院管理的各种要素。目前，医院管理的要素主要有人、财、物、信息四大类，医院管理者应该用先进的医院管理方法、工具、方案，来解决医院管理的各种现实难题。

无锡二院的实践

无锡二院是近年来崛起的一颗管理新星，在亚洲医院管理奖上先后获得1项IHF国际医院管理大奖、7项亚洲医院管理卓越奖，即是明证。

“拿奖拿到手软”，与无锡二院的“普仁创新工场”不无关联。

创新理论大师熊彼特认为，创新是在生产过程中产生的。同样，医院管理的创新应该来源于医院管理的实践过程之中。2013年，无锡二院创新性地设立普仁创新工场，每年开展一次，用以发现和激发全院员工在医院管理中的创新思维火花。

在很多医院里，只依靠院长个人或少数高层管理人员单向推动内部管理创新，忽略了大多数员工参与管理创新的热情和思维。而无锡二院的这一做法，弥补了这一缺陷。

易利华总结，未来医院的发展方向揭示了医院管理精益化的趋势与走向，这已经成为衡量医院院长管理水平的重要标志。院长重视医院管理创新，要用研究的眼光进行医院管理，这已经不是对院长们的额外要求，而是一名优秀医院院长的必备素质。医改已经使医院从收入时代转变为成本时代。作为院长，应注重有效的医院管理创新，问计“精益化”，就是这样一种积极的探索。