成也资本，败也资本，企业医院“二次改制”破局生产关系

四年前，攒起百亿资本局、推出上市时间表的北京天健华夏医院管理有限公司（下称天健华夏），曾被认为最有希望冲刺中国医疗“第二股”，然而结果是另一番局面。

如今，4家资本方正在向天健华夏追要约8.3亿元投资，“天健系”价值近百亿元的资产面临被资本清盘。

事实走向严重偏离预期。“这一突变最初缘起公司‘内乱’，随后引发了一系列法律诉讼。”近日，其董事长宫瑞忠向媒体坦言，天健华夏最终无法实现与各路资本按约上市，并对簿公堂。

四年来，天健华夏IPO（首次公开募股）期间陷入“内讧”，原总裁王家苏犯破坏生产经营罪，于2019年12月被判处有期徒刑7个月；实际控制人宫瑞忠被列入失信名单；天健华夏旗下多家医院股份被法院冻结；西京投资管理、周大福投资有限公司、MARI MUNDI III LIMITED、美国泰山投资控股集团等多路资本大鳄追讨债务……

在天健华夏深陷资本局的背后，是涉及的十余家改制医院令人扼腕的停滞、解散乃至倒闭。

二次改制结果迥异

天健华夏久不更新的官网显示，其发展策略之一是“快速并购由国企剥离的优质职工医院及公立改制医院”。

藉由宫瑞忠在石化系统的人脉，天健华夏成立后不久，很快获得了多家从中石化所剥离医院的控制权，包括原金陵石化南京炼油厂职工医院、原巴陵石化职工医院、原四川维尼纶厂职工医院等、原茂名石化医院等。

无论是变更所投资医院的经营属性还是冲刺IPO，所需费用巨大，天健华夏引入上述四家资本作为Pre-IPO投资机构。而上述资本，为何会看上天健华夏，更多是看好医疗行业的未来以及天健华夏即将IPO的投资前景所吸引。

资本乱象背后真正可惜的是牵涉的十余家改制医院。仅在中石化系统，宫瑞忠凭借资源，先后拿下数家医院，其中茂名石化医院是最早的一家，也最终败于二次改制。

从石化体系剥离，茂名石化医院在2009年引入天健华夏全资控股。曾在当地领先对手的茂名石化医院先后多次与新东家天健华夏发生冲突。数年以后，前管理层用“缺医少药，无以为继”来形容医院的运营状况。

天健华夏得以进入这一系列企业医院，都是藉由“二次改制”。

企业医院改制前期，部分企业为求顺利、迅速实现辖下医院改制而采取了职工持股为主的股份制改造，也留下不少后遗症。职工人人都有股份，虽然在改制时矛盾比较少，但改制之后的日常管理会比较困难，难以形成统一决策，最终影响医院发展。后期，这些改制的企业医院普遍存在需要“二次改制”的问题。

中国社会科学院公共政策研究中心主任朱恒鹏表示，以石化系统为例，当时的改制采用员工持股的方式，这种方式必然会出现二次改制。

宫瑞忠携其资本局恰逢其时，当然，同样携资本参与二次改制也有优秀的案例。

2015年12月康健国际医疗集团（下称康健医疗）与河南大学附属南石医院（下称南石医院）签署合作协议，康健医疗投资并控股南石医院。康健医疗为中国人寿投资并位列第一大股东，

中国人寿旗下专业另类投资平台——国寿投资控股有限公司协助推动完成此次交易。

南石医院是康健医疗在国内投资的第一家三甲医院。一位前企业医院院长告诉健康界，南石医院的二次改制较为成功，可算得上是中石化系统企业医院改制的标杆。

南石医院2014年进入“三甲”行列；2018年，在全国地市级三甲医院综合竞争力排名中，南石医院进入全国300强；全国社会资本办医排名前30强，南阳地区仅此一家。“混合所有制为南石医院带来了活力。”

混改机会

从上个世纪之交起，我国企业医院改制主要形成了三种模式：分别是体制改变、机制改变和所有制改变。涉及到通过股权认购的方式转由内部职工持有，或者国有企业将医院的产权整体转让给社会资本，就是所有制改变。

其实在实操层面，很多所有制改变的企业医院把这两个路径先后都走过。让员工持股是公立医院改制阻力最小的方式之一，在早期改制中尤其多见。但随着医院发展，会出现一些很难规避的遗留问题。

“股权过度分散，医院的经营管理、发展方向等重大问题决策就成了问题。尤其是一部分人会急于让股权变现。”一位经历过医院改制的前企业医院院长告诉健康界。

当员工持股的企业医院面临二次改制，引入社会资本将产权整体转让时，得到全体职工的认可，维持职工稳定，是资本方的重中之重。新里程和兖矿总医院的职工交流大会上，林杨林高烧39度，独站台前，被几百名职工质问4小时，间或有人拍桌子......这样富有戏剧性的一幕，是医院二次改制潮中典型的场景之一。

这一轮企业医院改制也被认为是国有医疗体制向市场释放的一次最大规模红利，涌现了规模前所未有的资本盛宴。数家床位超万张的非公医院集团在短时间内快速崛起，社会办医达到了一个新的高峰。

新里程CEO林杨林在面对健康界的采访中曾表示，企业医院改制是几十年中绝无仅有的全行业、体系化、制度化的出让控股权的混改机会；医院核心价值在于人才、品牌和文化，企业医院陪伴着中国工业化历程，具备了沉淀数十年的人才资源、品牌资源和良好的企业文化。“这些都是医院集团得以做大做强的宝贵资源”林杨林说。

“曾经，上市药企、医药器械、房地产商，甚至汽车制造商都在投资社会办医。”广州艾力彼医院管理研究中心庄一强提及，这些资本投资民营医疗的主要手段就是收购，亟待改制的企业医院成为最大的目标。而经历过这一番并购潮之后，也被林杨林认为企业医院并购1.0时代已过去。

“有些收购方为了转型医疗，扩充新赛道，在买下医院后，却缺乏医疗运营的能力，只是在资本市场上讲讲一时的故事。”庄一强如是说。

但如新里程这样的医院集团，则可给改制医院带来更多资源和支持。2018年，新里程医院集团控股投资兖矿总医院，持续注入资源，引进专家，协助医院加强学科建设，通过三甲复审，在2019年为肿瘤中心，还聘请于金明院士为首席顾问。

由于剥离企业医院的进程远比预期的更加艰难和缓慢，国务院国资委把企业医院的剥离大限从原定的2018年年底延后到2021年，增加了三年“缓冲期”。

如今“缓冲期”过半，根据健康界从国资委指定的六大国有资本托底平台了解到，国有资本对企业医院改制的承接正在进行中。

仅通用技术集团旗下的环球医疗，在2020年就相继承接了阳泉集团、 中铁国资、中国五矿集团旗下企业医院改制。

破局之道

国资托底固然好，但以健康产业为主的国企屈指可数。原华中科技大学同济医学院医药卫生管理学院原院长张亮教授表示，企业医院情况复杂，改制模式不能一概而论，需根据自身情况制定改制方案；大型企业的所有医院可形成统一的改制方案，引入战略合作者，形成医院集团；随着时间的推移，整体划拨、混合所有制改革将成为主流改制模式。

对于部分中小医院，张亮则认为可以采取资产拍卖、员工持股等方式；改制后的医院既可以沿用非营利性，也可以改制为营利性。其商业逻辑与盈利模式不同。

“一级医院可以改制成社区医院、交给政府；一些不对外服务的卫生所，可以继续保留在企业里。”林杨林则建议，具备区位优势的二级医院，仍可成为医疗集团、资本布局的一部分。

与政府主办的二级医院相比，国企主办的二级医院，发展普遍滞后。过去十年，是政府主办公立医院的黄金发展期：获得巨额医保支持，在人才、设备上的投入大增，床位数迅速扩张。相比之下，国企二级医院，缺乏规模优势、机制优势、政府补贴，发展很被动。这些医院取决于是否能在当地医疗卫生规划中占有一席之地。

而具备一定区位条件的医院，则系一方百姓医疗需求。原中国海洋石油南海西部医院的改制，经过了过山车一般的戏剧性情节。医院停诊，这一建院35年的二级甲等医院有400多名员工，年门诊量20万人次，在与北大医疗、华润医疗、环球医疗等投资机构多轮谈判后引资失败，陷入停诊，进入关闭撤销程序后。

在关闭与改制两条路非此即彼的选择中，职工们最终接受了后者，重启与民营资本天源健康的改制谈判。医院改革方案重新审议、重新投票后。最终方案获得通过。

改制后的南油医院成为混合股份医疗企业，由天源健康和中国海洋石油南海西部有限公司，分别持股70%和30%。

投资方天源健康的副总经理吴宇，在改制后同时担任南油医院的执行院长。他介绍道，“我们接手的时候，住院部都关闭了，而2019年里逐渐已经把科室都全线恢复。 ”南油医院是附近区域唯一一家二级综合医院，急诊科都曾经停了一年多，现在也已经恢复，能够24小时保证湛江市坡头区南油片区的基本急救工作。并且在疫情中，南油医院成为当地的定点医院，但由于疫情停诊，在疫情之后还需要一定恢复时期。

正如林杨林曾表示，“被资本收购后，有两条路径可以发展：成为特色明显的专科医院；往基层医疗走、连接社区，成为国家三级诊疗体系的一部分。”林杨林认为，分级诊疗将更多患者留在本地、社区，同时，健康管理也生发了很大的需求，但供给侧并不足，这些也是小医院的机会。

一位前企业医院院长也认为，企业医院在地方上往往承担着一方百姓的基本诊疗，一旦医院垮了，造成当地医疗资源更加紧张。在这次深夜的电话沟通中，这位院长向健康界娓娓道来，历数印象中改制中成败的医院，也包括文章开头提及的天健华夏旗下的茂名石化医院。

改制延期尚有一年半时间，但也可谓迫在眉睫。长寿时代到来，慢病需求、康复需求、治疗需求、健康管理需求，甚至是呵护生命最后一站的安宁照护需求，都已开始释放。而供给端的床位缺位、定价缺位、照护标准缺位、长期照护险缺位等诸多问题必须直面，以及医院精细化管理为基础的成本控制，在全方位考验着医疗机构的综合能力。

“生产力的脚步已走远，生产关系的灵魂没跟上。”林杨林如是说，“健康中国”战略为医疗领域的生产关系变革提供了顶层设计。对于所有非政府财政出资的医院和产业投资者，混改和互联网医院将在战术操作层面上提供两剂不可多得的药方。抓住分配机制和用人机制的改革，就抓住了生产关系的活水源头，可以释放出医院的巨大生产力。