盘点：美国多家知名医院如何培训“医院管理”
2017-06-19 巩志根 医院管理论坛报
美国自20世纪30年代起，逐步开始了医院管理专业的学历教育，发展至今，医院管理人员的职业化程度已较为成熟。
美国自20世纪30年代起，逐步开始了医院管理专业的学历教育，发展至今，医院管理人员的职业化程度已较为成熟。纵观美国医院管理人员的培养全过程，包含专业教育和培训，可大致分为3个部分，即学历教育、医院管理实习和职业继续教育。
美国医院管理人员的培养模式，能够为我们提供多方面的启示。
美国医院管理人员培养现状
●学历教育
美国的医院管理学位大致分为两类，一类侧重于经营管理，另一类侧重于公益性。
以密歇根大学安娜堡分校为例，该校开设了两类医院管理专业学历教育，即医疗服务管理硕士（MHSA）和公共卫生硕士（MHA）。
前者侧重于金融、战略、财务、市场营销等方面，倾向于成本核算和市场经营。后者则侧重于公共卫生、社会学、健康政策、健康教育等，倾向于卫生管理和政策，更突显医院的公益性。
在课程设计上，二者均开设以下课程：医疗服务系统、职业发展规划、医疗财务、医疗政策、法律和政治学、组织管理理论、卫生管理经济学、生物统计、定性研究方法、流行病学、环境准则、综合项目实践课程等。
此外，MHSA还必修管理会计和公司金融课程，MHA必修医疗成本效益分析和公共卫生项目评估课程。两类学位的课程体系是医院管理者应有的理论基础，也是医院管理人员执业所必需的学识储备。
●医院管理实习
目前，全美有多家医院开设医院管理实习生项目，参与者通过轮转多个重要岗位，接受医院管理资深人士作为导师的指导，获得医院管理运营的宏观知识，并在某些具体领域深入实践。医院管理实习生项目已成为医院管理专业毕业生走上医院管理岗位的首选，但由于每家医院每年仅提供1～2个名额，因此竞争十分激烈。其中，梅奥诊所、麻省总医院、克利夫兰诊所等知名医院的管理实习生项目已颇为成熟。
梅奥诊所自1983年起开设管理实习生项目，选拔杰出的毕业生进行为期2年的管理培训。第一年，核心功能性岗位轮转，包括管理服务部、教育管理或研究管理部、财务部、人力资源部、质量和工程部等部门；第二年，根据自己的兴趣灵活选择其他领域进行实习，比如创新中心、规划服务、供应者关系等。除了轮转，实习生还可以通过参加结构化导师计划、大型学术会议或者医院领导集体会议等途径，锻炼提升自己的管理能力和技巧。
麻省总医院的管理实习生项目已有40年的历史，同样是为期2年的管理培训，旨在为医院管理人员提供门诊及住院领域的医院管理和行政技能训练。实习生在医院的重要部门，如患者医疗服务部、财务部、人力资源部、公共事务部、住院门诊手术部等，分别进行为期5周~6个月的轮转。同时，还可以加入医院高级运营团队并追随重要领导了解医院面临的挑战和决策制定过程，参与地区和全国性会议。每一个轮转计划都是由高级副总、执行导师和实习生一同制定。此外，实习生们还可以参加读书会、社交晚宴、实习生之夜等集体活动，一同讨论当前的医疗卫生问题。
克利夫兰诊所的管理实习生项目略有不同，仅为期1年，培养形式以导师制的项目参与或管理为主。在此期间，每个实习生将有机会参与医院管理各领域的大约25个项目，作为项目经理或为项目提供支持。
医院管理实习生项目作为医院管理者职业生涯的开端，让初入医院管理领域的毕业生能够全方面地了解医院运营，迅速适应医院管理者的角色，该项目的实施方案和培养内容对于我国医院管理人员的教育培养有很大的借鉴意义。
●职业继续教育
美国医院管理人员除了通过参加各类研讨会、学术沙龙等途径获得继续教育外，还可在美国医疗管理者学会（ACHE）通过网络培训、实地课程、大型医院管理类会议等途径获取最新的医院管理相关信息，也可通过一系列严格的课程、考试以及面试参加“医院管理者职业认证”资格考试。
此认证要求参加人员必须有硕士以上学历，有5年以上的医疗管理经验，并且通过学会的面试，5年内有不少于40个小时的继续教育学分，其中必须包含12个小时的面授继续教育等。
另外，认证并非终身制，需每3年重新认证。考核要求管理者掌握10个领域的相关内容：管理和组织结构、人力资源、财务、医疗技术和信息管理、质量提升、法律和规章制度、职业精神、医疗卫生、管理、商业知识。
由于考核直接面向医院管理执业者，因而考核内容更加侧重实践性，即对于工作中面临的实际问题的考察。为了适应医院管理的不断变化，考核题目也会随之更新。
对我国医院管理人员培养的启示
●加强管理理论知识培养
我国一项面向7省市500家医院的调查发现，几乎所有院长都认为有必要接受医院管理专业培训。
目前我国医院管理的发展现状是，管理岗位的员工有相当一部分是从临床岗位转岗而来的，或为某特定岗位所招聘的对口专业毕业生，具备系统的医院管理知识的管理者较少。因此，有必要普及医院管理知识，开展医院管理理论的系统培训。
在内容上，可借鉴美国的医院管理学历教育课程安排，开展的理论培训应尽量涵盖MHSA和MHA两类共同的基础课程，包括管理理论基础，如法律和政治学、组织管理理论等；医疗系统的宏观认知，如医疗政策、卫生管理经济学、流行病学等；个人发展，如职业发展规划等；具体工作技能，如定性研究方法、生物统计、管理会计、医疗成本效益分析等。
此外，针对不同的工作岗位，可再单独进行更具针对性的相关理论培训。在形式上，可根据医院的实际情况进行选择，包括鼓励管理人员参加在职学历教育，在工作安排上给予一定支持，对职工的在职教育经历给予认可；建立学分制，设定管理人员每年或每两年需要达到的学分要求，定期聘请相关领域专家开展各类专业知识讲座，对参与人员给予学分认定；以授课形式定期进行理论培训，培训结束进行考核等。
●完善轮岗制度
岗位轮转是管理岗新员工获取医院管理实践技能的有效途径。
制定轮转计划应综合考虑医院的人力资源配置需求规划和管理人员意愿。可参照美国医院的轮转导师制，为每位轮转人员配备1名导师。该导师应为医院中层或高层管理人员，对医院的管理工作有丰富的经验和理论知识储备，负责对轮转人员进行全程的监督和指导、答疑解惑，推进轮转工作的进行，使轮转工作落到实处，而非流于形式，保证轮转人员在轮转中获得实际技能和经验，最大化实现轮转的意义。
此外，各轮转部门需制定部门培养计划，根据部门职能和工作性质，将需要轮转人员获取的工作技能按掌握程度进行分类，如了解、熟悉、掌握等，据此制定具体的工作要求并就每一项工作指定带教老师，由其负责指导和考核该项工作的完成情况。在该部门轮转结束时，轮转人员需要填写出科表，由各带教老师打分，部门可根据各带教老师的反馈综合对轮转人员做出评价。此评价也可以作为轮转结束定科时部门选择的依据。
●继续教育规范化管理
借鉴美国ACHE的认证体系，医院开展管理人员继续教育可以采取以下几种形式。
组织和鼓励管理人员参加院内或院外的各类关于医疗体制改革、医院管理发展的学术会议。
建立继续教育学分制，管理人员可通过参加课程培训、讲座等形式获取继续教育学分，该学分将与管理职称评定挂钩，以激励管理人员积极学习来获取学分。
此外，还可定期对管理人员进行继续教育认证考核，对其参与的继续教育项目及成果进行全面综合的测评，考察其岗位胜任力。
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