独立日间手术中心的市场挑战
2018-01-19 Latitude Health 村夫日记LatitudeHealth
随着政策上对多点执业的推动，各类医生抱团或者帮助医生多点执业的平台纷纷出现。但目前成立的各类医生集团更多的是将原先的走穴或飞刀从暗变明，纳入更为规范的市场化运作的渠道，并没有为整个医疗体系创造更多的价值。
随着政策上对多点执业的推动，各类医生抱团或者帮助医生多点执业的平台纷纷出现。但目前成立的各类医生集团更多的是将原先的走穴或飞刀从暗变明，纳入更为规范的市场化运作的渠道，并没有为整个医疗体系创造更多的价值。
在慢病高发和老龄化加速的冲击下，中国医疗开支的增长呈现直线上升的态势，为了缓和过快增长的医疗费用给医保和个人带来的巨大压力，整个政策未来的基调将主要围绕着控费展开。在政策和市场的双重压力下，医疗服务机构将被迫改变原来的运营模式，向更为合理的多层级服务体系和多机构协同发展演进。在这一过程中，凡是能帮助支付方控费的模式都将获得市场，而那些与此背道而驰的模式也终将慢慢向这一方向靠拢并最终被纳入新的体系。
从支付的角度来看，走穴和飞刀并没有降低医疗开支，反而是进一步推高了整体的费用。之所以会存在这类服务，主要是中国整体医疗服务能力匮乏，病人在很大程度上被迫追逐名医的后果。由于中国商保过于弱小，而且主要集中在高端，这类服务一般都是由用户自费，对个人和家庭来说带来了巨大的压力。因此，加强培训更多合格的全科医生，让他们能够更多的为小病和慢病人群提供服务，从而让大医院的医生能有更多的时间为重症和疑难杂症服务是未来主要的发展方向。而在另一方面，将简单的门诊手术从医院中单列开来，通过培训更多合格的外科医生为这些没有那么复杂的手术服务是另一个发展方向。
由于手术金额大，刚需强烈，正在成为一个所谓的新热点。一时之间，开设独立手术中心的规划获得追捧。但是，通过多点执业的方法来供给独立手术中心是很难维持的，即使是只面向日间手术中心的模式也很难获得发展。这里既有外在阻碍的因素，也有这一模式本身的内在悖论。
首先，中国的最主要的合格的和知名的医生都集中在所有的公立大医院之中。除了来自药品和检查的收入，手术和住院的相关服务性收费是医院的最主要收入来源，这也是医院最不愿意让渡的收益之一。因此，在未来医疗控费的压力下，大医院最有意愿的就是将日间手术中心独立出来，加派人手将这一块业务做大，甚至未来可以做成连锁，但这一前提是以大医院为中心的。这样做的好处是可以极大的降低医疗费用，满足了支付方和病人对控费的要求。同时，日间手术中心也有利于医院降低自身运营成本，在人才充裕的情况下便于低成本复制。
在这里可以通过看一个美国的例子来了解日间手术中心的优势。2015年年初，美国第三大医院网络THC（Tenet Healthcare Corp.)宣布与USPI（United Surgical Partners International Inc.）共同组建日间手术中心。THC将向这个合资公司注入44个外科中心和20个影像中心，而USPI目前拥有202个日间手术中心和16家外科手术医院。这是一个典型的医院和日间手术中心合作的例子。
日间手术中心最大的优势是建设成本低，可复制性强，扩张速度快，保险公司更乐意支付。一般建立一个日间手术中心的成本是500-800万美元，18月能够打平，2-3年后的利润率是30%。对于连锁医院来说，日间手术中心是其低成本扩张的有效方式。对于保险公司来说，日间手术中心的手术要比医院的更节约费用，因为可以节省很多行政性的管理费用。对于病人来说，日间手术中心可以减少等待时间，保险支付的费率更优惠。对于医生来说，日间手术中心可以帮助医生去和保险公司就费用进行谈判，还能有效安排医生的手术时间。
从上述的例子可以看出，美国的大型连锁医院对日间手术中心也情有独钟。但其发展这一模式的前提是要将其完全掌控在自己旗下，这将抢占独立中心的市场份额。而在中国，本来人才和运营能力都是大医院绝对占优，大医院绝对没有动力再去培养一个自己的竞争对手。比如，华西医院建立日间手术中心六年，2014年完成日间手术16268台次，占全院择期手术的21.5%。因此，未来日间手术中心的发展肯定是以大医院为主。而且，中国的民营医院长期弱小，无论是人才、管理能力还是设备提供和人员培训，公立医疗机构都占据主要优势。
其次，第三方日间手术中心面临较大的内在制约。第一，没有规范化的标准，风险较大。医生携带自己的小团队去进行手术，医院只提供设施和辅助，而每个病种的流程又很不一样，遇到突发状况可能还需要与医院本身资源协调去解决。美国的医疗流程是规范化标准化的，以CPT代码为核心的定价和流程规范化体系给医生的每一步都做了规定，中国没有这样的规范，因此项目合同的服务模式风险非常大。目前中国的保险公司即使与按照美国标准设计的外资医院结算依旧没有依靠美国的规范来进行。
第二，中国本身没有分散市场，医疗资源被垄断在大医院里，商业保险也不是主流的支付方式。医生没有独立执业这个大背景，要从绑在医院里直接跳到外包服务，这中间缺乏自我经营，流程设计，成本控制的过程。而且商业保险议价的对象是医院，而不是医生个体，医生要独立跳出来直接议价非常困难。因此，意图通过医生多点执业的方式来发展将遇到支付难题。如果延续目前的资费模式，则整体市场规模有限，且大部分病人依旧只信任大型三甲医院，一旦大部分三甲医院都自己运作这一业务，第三方完全无法撑起一个独立的市场。
第三，中国对医疗责任的界定很不成熟，一方面是服务过程不透明导致责任界定困难。另一方面则是保险公司对此并不感冒，缺乏经验是一方面，另一方面对医院、科室、医生的风险评估能力和操作可行性也有限，且中国文化导致患者有问题找医生而不是找第三方。如果采用外包合同的PHP模式，在责任界定过程中会有很大风险。
因此，目前第三方独立日间手术中心的发展面临内外两重制约，很难在短期内获得发展。但另一种控制可能相对容易的合资公司形式在某些病种领域却仍然有市场机会。这种模式是医生团队和医院共同建立合资公司，医院可能会要求占大多数股份。但相比医生团队自行组建诊所，和医院合作的模式节省早期投入，医院还可以在系统，助理培训，电子病历等要求上提供支持。PHP模式是医生团队既能够保持自主性，又能够控制财务风险的不错方式。
因此，在中国的第三方日间手术中心未来可能只能走合资公司的路线，但这大大的限制了这种模式发展的速度和空间。因为和公立医院合作的可行性较低，主要和民营医院合资。合资公司虽然更规范，权责也可以获得非常明确的约束，但设立和批准都需要时间。而且，商保在目前还是主要集中在高端，所能覆盖的人群非常有限，即使愿意为这种模式买单，市场空间也相对有限。而医保虽然会逐步支持这一模式，但公立医院的品牌和人才明显占优，在被医保控费的大背景下，公立医院急需寻找新的增长点，势必会加大对这类业务的倾斜，从而将医生牢牢的绑在自己医院，很难再为市场提供足够的人才。
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