社会办医的投后管理该怎么做？要重视“血量”、存量、增量
2019-12-04 郭俊 健康界
近些年，国家在鼓励社会办医院的政策上不遗余力，社会资本热衷角逐医疗健康这一领域，其实是看好医疗行业能够稳定增长保利润以及提高资产周转率，于是抢占先机收兼并购医院成了众多社会资本办医院的发展第一步。诚然，社会办医医院的事实并不客观。普遍存在“一年绩优，二年绩平。三年亏损” 的循环路径，大部分处于亏损微利的常态。一方面社会办医大规模收并购的策略，让投后医院资源整合的难度远大于一般的医院收并购；一方
近些年，国家在鼓励社会办医院的政策上不遗余力，社会资本热衷角逐医疗健康这一领域，其实是看好医疗行业能够稳定增长保利润以及提高资产周转率，于是抢占先机收兼并购医院成了众多社会资本办医院的发展第一步。
诚然，社会办医医院的事实并不客观。普遍存在“一年绩优，二年绩平。三年亏损” 的循环路径，大部分处于亏损微利的常态。一方面社会办医大规模收并购的策略，让投后医院资源整合的难度远大于一般的医院收并购；一方面受困于获客成本的高昂、受限于医生技术的不可复制性。尤其在ROE (股东权益收益率)的表现上确实存在较为严峻的压力，而其关键要素又在于利润率表现的乏善可陈以及资产周转率的问题。
其实，问题症结还是出在了早期投资的投后管理方法上，要么是放养，投完就不太管了，要么是过多介入管理，对于收并购的旗下医院，并没有针对每家医院不同的管理方式做投后管理深耕细作的整合，也就难以确保医疗资源能够真正用在社会办医院的技术发展上。无形中也让社会办医的政策导向走偏。
1、为何社会办医存在的这些问题始终未找到解决办法？
从大环境而言，尽管社会办医的各种模式对改善医疗服务行动都做出了种种努力，但高成本、高损耗、低利润、盈利模式不稳定等问题是社会办医这个行业的普遍阵痛。基于医疗行业本身具有的长链条、重服务特性，社会办医高质量发展的关键在于保住这个“管”字，这就要求社会办医拥有全产业链的整合能力，不仅需要宏观层面的调度和把控，也需要每个环节具体服务人员的提升。
事实上，中国的社会办医环境有很多非市场因素，很大程度上，社会办医的发展成熟度与法制环境、企业家精神的形成，是多方面因素综合作用的结果。然而，社会办医在法制、契约精神、企业家精神等方面都处在发育阶段，远未成熟，都比较热衷挣快钱，而静不下心来做医疗价值本源的追求。
现实社会办医实践中，真正愿意做医疗和资本深度融合，依靠资本助力促进医院双速增长来获取长期价值的社会办医者少之又少。社会办医在运营环节中，都有一个大bug，技术投入成本、供应链、品控都是难以降低的必要成本。盲目追求规模这样的发展模式，一旦资金链断裂，也同样覆水难收。
首先，社会办医本身很难具备这种能力，管理层执行力在收购医院领域，做纵深的垂直发展方向上存在有两个问题，第一个问题是需要找到快速扩张发展致使成本严重侵蚀医疗业务毛利率的管理问题；第二个问题是解决规模不经济问题。比如，把规模底盘做厚实，仅仅看重的是坪效，人才制度、管理制度却都跟不上行业发展，换一批人、引入一些关键制度，贯彻得要么不够好、要么太激进。影响业绩的几大因素，包括控制运营成本和费用并提高运营效率的能力；
其次，管理前期资本支出和扩张成本的天花板难以突破。这个解决问题过程就是一件竞争壁垒非常高的事情，非常考验管理层的运营、决策和执行能力。
2、现今社会办医给医疗行业带来哪些惊喜？
社会办医院无论是市场前景还是发展增速，都需要建立医疗行业观点、社会办医战略与环境的融洽交流和深度共识达成，这样一个循序渐进的集成过程。比如，现今社会办医市场的发展势头是基于自身财务杠杆效能，还是在于社会资本能否“兜底”？ 换句话说，单纯的财务投资已经没办法获利，是因为很难利用资金优势获得与业务项目很好的融合，能够承诺兜底的社会办医，其投后管理必须拥有综合的运营能力。
社会办医院具备综合运营能力，自然有能耐做的不错，这种不错是之于公立医院的行业固化，创意平庸，能够有实力在医疗需求存量和增量当中做博弈，这样才能具体表现在业绩运营上、业务差异化模式布局逻辑上给行业产生深远影响。也就是说，社会办医院期望的不应该是完全集中在与公立医院同质化服务市场，而是利用公立医院模式固化、服务平庸、挖掘C端流量市场的潜力，则可能更重要。
显而易见，解决问题并不仅仅只是靠口号，解决当下盘活医院资源是最为现实的问题，是在一线能够解决旗下医院整合内部资源面临的挑战“问题”。 挖掘旗下医院医疗服务提升过程中的内在价值，一边提升盈利能力，一边挖深护城河，将会成为行业主流。是以构建的整体解决方案可以帮助旗下医院建构生态协同机制，提升其业务效率，助力其实现绩效提升。但这个磨合过程非常艰辛，要在改善医疗服务行动的竞争中赢得优势，耐心和好奇心是相辅相成的。得找到一个用户的预期或者用户的期待合适的落地标地，这是核心运营的问题。
3、重视投后管理量化核心指标分析至关重要，这对社会资本投资过程有非常大的管理指导意义。
投后管理有3个比较客观的主要指标：“血量”、存量、增量。“血量”含义两层意思。业务能力就是自身造血的能力，被动造血的能力就是融资能力，如果业务不能自身造血或减缓消耗血量的速度，融资就必须能够跟上。由此可见，“血量”是投后管理打分时第一考虑的指标；存量就是用“血量”除以burn rate，存量业务在3年以上的，属于业务发展健康状态；增量是借助旗下医院整个业务链的力量，挖掘医院的价值点和“造血”点，在解决医疗用户需求痛点的同时也为医院可持续的发展蓄势，这与团队执行力有直接关系。
一是开启医疗服务高质量体系建设进程，为打造一个业务互联的运营奠定基础。投后管理的逻辑背景是，国家政策层面越来越强调“以健康为中心”学科的建设，医院高质量发展、绩效考核变革原则、医保总额预付、病种包干、DRGs等支付机制等一系列政策的推进；市场中，患者体验管理、慢病和健康管理等需求激增，这都需要旗下医院耗费大量精力去学习和适应， 运营管理事业部也要随时去梳理与改进原医疗服务系统中存在着的瑕疵之后，医院才能够具备实现更快更好成长的新能力基础。
二是体现医疗健康服务价值不是为了改善而改进，不是靠着“买买买”成为了行业领先者，是通过改善医疗服务痛点，进行医疗战略调整或许正是其起点从量变到质变瓶颈突破的一个决心，得尽快适应“盘活医院资源”这个基本规则，这才是新的立足点。
三是面向C端和B端提供完整解决方案的社会办医，将成为其下一个十年中的核心竞争力。在医疗健康产业方向演进过程中，医疗健康服务价值链的下游和终端，一切落地成果最终都是体现为具体的医疗产品、医疗服务和医疗技术上，以满足人民群众的健康需求。由此可见，上下游供应链管理变得尤为重要，哪怕是其中一个环节出错，都有可能影响旗下医院可能产生的资金成本、时间成本和协同成本降到最低的运营问题。
诚然，社会办医能够在医疗、教学、科研、技术、资源、品牌等方面为旗下医院赋能，总床位达到上万张之后，仅有资金和管理是远远不够的。还需要带领旗下的医院往研究型医院走，才能实现可持续发展方面做对了什么的思考。乐观的说，社会办医院就是要做出既能做好C端服务，又赋能B端医院的典型案例。
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