易利华：医院平衡计分卡的演进
2017-11-11 易利华 健康界
最近，我们在讨论医改新形势下，医院战略计分卡用于绩效考核的持续改进工作！我要求研究生贺俊霖对国际上运用平衡计分卡的演进，以及在医院绩效管理中的运用进行相关的文献研究，现综述如下，供研究者参考。第一，关于平衡计分卡的产生背景。平衡计分卡的概念可以追溯到Peter Druncker到Abraham Maslow的许多管理学方面的思想家和实践者，包括法国会计学者在20世纪30年代开发的类似方法。但我
最近，我们在讨论医改新形势下，医院战略计分卡用于绩效考核的持续改进工作！我要求研究生贺俊霖对国际上运用平衡计分卡的演进，以及在医院绩效管理中的运用进行相关的文献研究，现综述如下，供研究者参考。
第一，关于平衡计分卡的产生背景。
平衡计分卡的概念可以追溯到Peter Druncker到Abraham Maslow的许多管理学方面的思想家和实践者，包括法国会计学者在20世纪30年代开发的类似方法。但我们今天所知道的平衡计分卡实际上是由两个人发明的，那就是Robert Kaplan和David Norton。1992年，《哈佛商业评论》上的一篇文章《平衡计分卡——驱动绩效的衡量指标》将这个概念引入到了世界上。当时几乎所有的组织都在衡量财务结果，也有许多公司会采集如满意度和市场份额这样的通用客户指标数据，以及质量和效率方面的指标。当衡量指标中包含了对无形资产进行跟踪的内容，如与员工技能和员工参与有关的衡量指标时，管理层似乎能够更自信地建立起覆盖面更加完整的衡量基础。
此后，Kaplan和Norton编制了指标集，称之为平衡计分卡，并做了简洁的分类，从而确保了应用上的连贯性。Kaplan和Norton并非简单采集散布于公司运营中的指标，而是创建了4个视角的框架：财务、客户、内部流程、学习和成长。
第二，如何理解平衡计分卡呢？
首先我们要理解4个彼此不同但又相互关联的绩效视角。当开发一个平衡计分卡的时候，我们应该学会应用以下4个视图：财务、客户、内部流程和学习与成长。平衡计分卡的客户视角必须要回答三个问题：
1.谁是我们的目标客户；
2.客户对我们这个组织的期望或要求是什么？
3.我们在为他们提供服务时的价值主张是什么？
在这个视角的三个任务中，能够明确表达企业的价值主张可能是最具有挑战性的，也是最关键的部分。卓越运营：追求卓越运营的组织聚焦于低价格、便利性，通常不玩什么花样。沃尔玛（walmart）就代表了一种追求运营卓越的公司。产品领先：产品领先者推动其公司的产品突破极限。他们不断创新，力图提供市场上最优秀的产品。苹果公司是一个电子技术行业产品领先者的例子。
一是内部流程视角：我们需要识别出为了能持续增加客户价值并最终为股东增值，公司必须胜出的关键流程。我们需要归纳出的每一个客户律例都需要伴有具体内部流程的高效运营，才能服务客户、实现所选择的价值主张。这个视角所面临的挑战时必须对包含进这个视角的流程数量加以限制，保证这些流程确实富有战略意义，能够驱动所选择的价值主张、满足客户需求并最终驱动经济这个引擎。我们必须始终牢记，平衡计分卡是一个应用与战略执行的工具。
二是学习与成长视角：这个视角几乎是唯一一个无形的视角，也意味着他是平衡计分卡这个房子得以建立的低级。学习与成长视角通常由三个领域的资源构成：人力、信息和组织
三是财务视角：财务尺度是平衡计分卡的构成关键，特别是在以盈利为目的的世界更是如此。这个视角告诉我们，我们在战略执行上的投入——在其他事叫有详细论述——是否带来了底线成果的优化。
四是客户视角：管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。
第三，如何将平衡计分卡的内涵应用到实践中呢？
首先一组经常相互作用或相互依赖的项目形成的一个统一整体，这是一个考虑平衡计分卡的非常好的方式，它包括四个相互统一的元素：目标、衡量指标、目标值、战略措施。
一是目标和战略地图：目标是对组织为了能够实现其独特战略，在财务、客户、内部流程和学习与成长着4个视角中分别需要做好哪些事情的简明陈述。我们可以把战略地图定义为“关于为了成功执行战略，组织必须（在4个视角中的每一方面）做好什么的一页纸图示”。战略地图首先是一个沟通工具，他将战略转化为执行战略计划所必需的关键目标，这是他最重要的功能。
二和三是绩效衡量指标和目标值：当你学习和使用平衡计分卡的时候，要牢记在心的一个关键点就是平衡计分卡的本质在于转化。计分卡的每个部分都是从组织的战略中转化而来的。
四是战略措施：平衡计分卡的构思是为了通过目标、衡量指标、目标值和战略措施的互动，确保将战略转化为行动。
然后我们需要通过因果链条叙述战略故事：我们知道，平衡计分卡的设计是将战略转化成目标、衡量指标、目标值和战略措施得以实施。这是一个庞大且不断演进的问题，但是就其核心而言，我们知道战略代表的是战略创建者所提出的假设。组织仔细检查他们的运营环境，考虑他们在竞争舞台上的独特位置，寻找可以防攻的优势地带，从而形成战略的核心。因此，战略是一个假设——基于组织对环境、现有能力、竞争位置等信息的了解，而获得对应该采取的恰当行动的一个最好的猜测和一套假设。现在需要的是一套记录和验证战略中的固有假设的方法，而平衡计分卡恰恰就能做到这些。通过将战略转化为战略地图中的目标和计分卡中的指标，平衡计分卡提供了记录和检验战略假设的必要方法。
在这个应用过程中我们也需要理解一下关键问题：
一是平衡计分卡通过将战略转化为战略地图上经过深思熟虑选择出来的一套目标和计分卡上的绩效衡量指标、目标值、战略措施，而促进战略的执行。来自平衡计分卡的洞察能帮助组织优化战略执行和战略决策。
二是平衡是否意味着在平衡计分卡每个视角中的目标和衡量指标的数量相同。实际上，展现在每个视角中的目标和测量指标的个数取决于你的独特战略以及你在这个特定历史时期为了执行战略必须考虑哪些东西。平衡计分卡中的平衡反映了三件事情：
1.在财务与非财务的目标和衡量指标之间的平衡；
2.在先行（预测性、绩效驱动）指标和滞后（期末）指标之间的平衡；
3.在短期成果和长期成功之间的平衡。
第四，关于平衡计分卡的创新。
平衡计分卡的第一个创新便是填补了过去缺少用于综合衡量的词汇，获选填入每个视角中的指标并非是随机选择的，而是从组织中的战略直接转化过来的，从而赋予了对他们进行讨论、分析和学习的背景环境。
平衡计分卡发展历程上另一个里程碑式的创新——战略目标的引入。组织在讨论衡量指标时，开始从目标是什么，以及为了能成功实现目标，对于4个视角应当做好哪些方面的简洁陈述为起点。所以，这个过程的一开始不是问“什么指标对我们最恰当？”，而是要询问在每个视角各需要做好什么，于是战略地图就出现了。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿继续于2008年推出了《平衡计分卡战略实践》，描述了公司怎样在战略与运营之间建立强有力的连接，绘制了《管理体系：联系战略与运营》，使得员工的日常工作能够支持战略目标，平衡计分卡管理体系图的系统性主要体现在相比战略地图增加了监控和学习、检验与调整两个模块，从而与原有模块内容构成了一个完整的管理闭环和改进循环。战略地图及平衡计分卡已成为构成此管理系统中的运用工具。
我院在2004年引入平衡计分卡绩效考核模式，在应用的过程中不断地创新，对考核单元、要素、时间等进一步精细化设计改进，形成新的医院战略计分卡考核模式。战略计分卡保留了四个维度，但增加了两个不同的考核要求：
一是突出了要素考核，强调核心要素的连贯考核，对周边要素予以忽略；
二是增加了动态管理的要求，战略要素要有评价的时效。这是战略计分卡的特点。基于平衡计分卡基础上的战略计分卡系统。即医院采用平衡计分卡的形式对医院、部门、个人绩效进行评价，并将平衡计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等核心要素的主要指标参与员工薪酬分配的一种新方法。
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