提议医生集团成为“医生执业注册点” 反而凸显其尴尬窘境
2019-03-11 佚名 运营管理
虽然现在还无法看清中国医生集团在医疗服务行业的未来，但医生生产力释放的意识正在苏醒，各个环节都在集中发力。两会期间，全国政协委员、北京大学第一医院心内科及心脏中心主任、华医心诚医生集团发起人之一霍勇，提交了一份“关于医生集团成为医生执业注册地点”的提案。可谓观点颇新。提案建议由国家卫生健康委与相关部门及行业专家，共同制定“医生集团基本标准和管理规范”，可以涉及准入标准、医生管理、运营规范等内容
虽然现在还无法看清中国医生集团在医疗服务行业的未来，但医生生产力释放的意识正在苏醒，各个环节都在集中发力。
两会期间，全国政协委员、北京大学第一医院心内科及心脏中心主任、华医心诚医生集团发起人之一霍勇，提交了一份“关于医生集团成为医生执业注册地点”的提案。可谓观点颇新。
提案建议由国家卫生健康委与相关部门及行业专家，共同制定“医生集团基本标准和管理规范”，可以涉及准入标准、医生管理、运营规范等内容。将医生集团纳入行政监管范围。再在此标准基础上，由国家卫生健康委牵头，组织行业协会和行业专家成立医生集团认证专家委员会，对医生集团进行考核。一旦医生集团通过认证专家委员会考核，即可被授予医生执业注册主体资质，或被设定为第十四类医疗机构，拥有执业注册主体资质。
然而，医生集团出现四年来，还是遵循传统医疗服务的策略，既没有市场战略作加持，也没有足够多的医生资源储备量；没有任何具体的运营体系能力路线图，业务也只是在专业层边缘试探，市场目光始终聚焦在医疗大咖身上而非行业价值链。行业理解和经验积累不够，内部管理层也略显混乱与弱势。
在推动多点执业医生进入合作医院方面缺少聚集效应吸引力，市场化成绩喜忧参半；整体运营未达预期。
其实，这种事情是瞒不过整个行业的，总会有人传出来。
坦白说，这是迄今绝大部分医生集团的致命伤。在理想与现实、值得成为的样子与最终活成的样子间，都有不同程度微妙的对抗。在当下浮躁的医疗市场环境下，能称得上“优质”的，只是医生自由执业创建医生集团的5%，具备此实力还愿意选择自由执业的医生自然是出于真正热爱。
提案也不回避这些现实，目的是给多点执业医生带来更多价值。也就是说，医生集团终于有行业认知度冲出圈层的“投名状”了，这是一件值得庆贺的事情。
从提案价值观看，能看清医生集团无法被归类的处境，于是大费周折重估医生集团的一切价值；从提案定性看，与其说促成理论上可行、可期的标准化，倒不如说让医生自由执业创建的医生集团，一切又要回到了原点！还真有点像上世纪八九十年代医疗服务观念的样子。
这到底是哪里不对劲？寻找新的站台就不合适。
医疗集团目前并没有突出的医疗产品服务及表现
相信常识，逻辑自恰十分必要。拥有优质医疗服务力量是需要依靠综合实力来获得标配，这恰恰说明原本是医疗服务改进的中坚力量之一的医生集团，在行业并没能发挥其应有的功效。
事实上，医生集团系工商注册独立运营“证照齐全”公司和不具备直接医疗服务C道出位的特质，这本是一对天生的矛盾。至少现阶段，公司是与医院合作这个共谋，除非自建医疗机构也是非公性质。
医疗市场无外乎最在意两点，一是专业技术能力，二是运营管理能力。显然，医生集团公司价值链愿景是给多点执业、全职医生树立了市场极大的信心和动力。
倘若发起人、创始人都不怎么清楚公司价值链愿景，是以资源整合能力和提供差异化医疗服务这个市场权重的构成，期待国家政策协调出医生集团落地更加合适的路径解决方案，能够发挥医生集团资源技术配置调剂的主导作用，所能做出的任何姿势，却是治标不治本，都很容易给出 “医生集团无奈乏力”的错觉，其突围出圈的难度会被进一步加大。
实际上，医生集团能够给医疗服务改进多一些实践意义，行业对医生集团还是持拥抱态度的，毕竟后者有着丰富的应用场景与终端。至于场景服务以哪种方式开始布局不再是重点，能否落地，才是衡量医生集团公司发展态势的重要因素。
最受关注的指标成为：已进入了哪些场景？合作了哪些医院用户？有没有软硬一体化方案？是否已经有标杆案例？……
但劣势在于，医生集团发展时间较短，很多业务项目的展开是被需求和场景推着往前走。与医疗机构合作难背后的原因，其实并不难理解，双方都对彼此需求认知磨合理解不够，语言之间，还常伴有矛盾与歧视，很难聊下去。往更深层来说，市场合作医院生态的薄弱，导致了公司价值增长的缓慢。
医生集团行业认同，更取决于其自身业务多项并行、多措并举的实际运营行动，差异化医疗服务才会拥有更丰富的应用场景和想象空间，还会有不断涌入的新的参与者。
实践表明，有需求不代表有市场，医生集团自身处于行业地位的一个基础指标，是采取“倒推式”来预判市场需求，医生集团能够成长为具备商业价值，得到客户认可，落地、拿单、谈客户，这样的商业化能力，经得起市场检验，其中，试错是必须要经历的过程，这些环节一点都不会少。
优质医生集团作为专业解决方案供应者，以特色医疗服务的独特性打法做出了行业贡献，得到了政府的支持。这是相辅相成、同进同退的原则。
问题在于：在医生集团市场运作逼近天花板的当下，由于目前医生集团行业进入壁垒并未成型，医生集团行业资源技术的局限性导致落地暂时难以形成规模，并没有突出的医疗产品服务及表现。
成为“医生执业注册点”远不是最该关注的问题
提案人迫切需要医生集团有个端到端落地的结果，但不能套用医疗机构的做法。就算这是一个建设性的想法，想促使国家卫生健康委作出这一最终决定。但这反而进一步凸显了医生集团多处于起步阶段、医生集团仍需全方位的努力的窘境。这是一个需要长时间磨合的艰难的过程，相信国家卫生健康委无法满足提案的制度安排，也难以很快给出医生集团被设定为第十四类医疗机构的解决方案。在现有医疗机构条例规定的设定上，并没有第十四类医疗机构明确的解法。
不明就里的医生集团的拥趸，显然，都是低估了医疗行业的复杂度。直白点说，医生集团成为“医生执业注册地点”并不容易。现实中，仅仅靠医生多点执业的实践，探究不出来医生集团的行业力度；纠结于“医生执业注册点”上，也不能医生为集团的缓慢发展提速。只可惜，把现实中的政策和落地关联起来，其实某种程度上是医生集团要看齐医疗机构，也想在行业里学着做一遍，这是不得已而为之。
对于提案人来说，阐释的观点自然有其道理，现实逻辑无比强大，但似乎有对自由执业创建的医生集团应该活成的样子有观点上的误导。
显然，这个时间点都夹在国家医改进程和政策有效落地之间。医改进展至今虽然缓慢一些，但不至于停滞不前。国家医改进程必定是先易后难、先边缘后中心，当成效逐渐达成医疗服务方式与制度变革背后的决定力量时，才会与中国医疗改革四十年的内在逻辑和基本动力完全一致。
试想一下，民营医疗发展30多年了，行业标准有了吗？这就是基本确认的事实。医生集团只有经由医改嬗变成为行业，才能展现出发展越来越好的势头。让人欣慰的是，目前能看到几家进入市场、习惯养成早的先行医生集团，尝鲜医疗服务的改进并不比国外差，已经开始推动市场向更多维度的探索。
首先，医生集团真正靠的是树立推广自身品牌形象，就会拥有坐二望一的位置；其次，面对医生集团的诸多不确定，提出医生集团成为“医生执业注册点”这个目标，对于医生集团可谓任重道远。比如，产品和运营团队的活动计划和思路，这些内功基础不但对医生集团很重要，对整个市场也很重要。
综上所述，提案人充满想象力，但却并没有把重点放在医生集团以战略联盟中联合深度开发技术拓展者的身份，脚踏实地参与到医疗市场整合格局、长期竞争力的社会影响上。包括新进医生集团，在市场运营细节等方面还有太多太多重要的东西需要学习。医生集团成为“医生执业注册点”这一问题，远不是当下最应该关注的问题。
借用电影《肖申克的救赎》里的一句话：“有些鸟是注定不会被关在笼子里的，因为他们的每一片羽毛都闪耀着自由的光辉”。
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