扛起医管职业化大旗 做勇者无畏的先锋
2017-09-10 郭俊 健康界
9月9日，在这不寻常的一天，作为合伙人之一非常荣幸地参加了武汉五合医院管理集团公司成立会议。每个时代都有其自身时代特色，随着医改进一步的深入，职业化会越来越多地融入到现代医院管理中，在专业化和品牌化的价值链竞争里面，职业化是所有医疗业界都必须要去关注的。在行业共识，促进行业发展，围绕医院管理职业化新理念、新业态这个主题上，本着没有门第之见“知无不言，言无不尽”心态秉性，由医院职业化管理推进者、
每个时代都有其自身时代特色，随着医改进一步的深入，职业化会越来越多地融入到现代医院管理中，在专业化和品牌化的价值链竞争里面，职业化是所有医疗业界都必须要去关注的。
在行业共识，促进行业发展，围绕医院管理职业化新理念、新业态这个主题上，本着没有门第之见“知无不言，言无不尽”心态秉性，由医院职业化管理推进者、资深医疗行业观察与实践者五人共同组建公司。以合伙人机制共同为医院管理落实新发展理念，提升医院管理创新水平出谋划策。
我以为，医院管理集团公司成立，这本身就是很值得庆典的一件大事。
医管集团就发展事宜已梳理出医院管理职业化运营模式战略愿景规划，以及团队成员“在其位、谋其政、得其果”的职责所在和绩效奖励方案，这些基础要素都给启动服务医院管理需求用户实操辅导与教练必须达成正确姿势有了清晰的界定。
作为新组建专业化、职业化医院管理集团公司，其现实意义不亚于医生集团的跌宕起伏，但是实践价值任重道远。公司指导原则是团队合作精神第一，团队成员充满有一身正气，彼此能够给出的都是满满的正能量。我比较欣慰也值得真心对待的是团队成员之间性格、兴趣都基本相同，更重要的是互补性非常好，我觉得公司目的性清楚了就会把握得好这个度，对公司运营的业绩和行业竞争力会有着至关重要的作用。因为现实公司合作伙伴中没有人有义务来补偿自己身上不足的那部分。
目前来看，创始公司初期会有一定的资金投入和长期介入运营的精力投入，这也是两项不小的挑战，投入时间打造好公司，长期而言，就是创造财富的最佳做法。
公司做强之际，就可以通过自有资金来撬动外部资金实施控股性收购，然后不断通过投后管理来让公司增值，在公司获得利润后，再做进一步的投资并购扩张。所以说，公司发展既要有短期的高增长，更看重是长期的绝对增长。
公司创始团队的这种新尝试的确为医院职业化管理市场开辟了一条新思路，相信医管集团也会成为医院管理的主力军。医院职业化管理这毫无疑问是未来的方向。在这个方向上，对于公司来说，我们更加关注我们在职业化方面能做什么？这就需要公司在行业中深耕落地。与此同时，在探索制定医院管理职业化标准方面公司还存在一些需求问答环节的障碍，职业化的推进仍有待进一步提升，如果不取得实质性突破，公司有可能再次错过战略机遇期。
随着医改进程的不断加速，现代医院管理制度的有效落地必定呈现出医院运营模式的专业化、品牌化职业化的特征。那么，医院要深刻认识这种趋势，及时调整战略，明确发展规划，但从目前情况来看，由于各方面原因，不少医院认识还没有完全到位，一些医院还缺乏清晰的发展思路和远期战略规划。
因此，公司拟在医疗运营、院长职业化方面相继推出线下辅导产品，从第一层基础框架的提供，到第二层对于分组精细的管理，到第三层具体实操辅导，到第四层面对个体，让医院真的体验到职业化有利于医院发展和员工成长的好处。
公司围绕提升医疗资源配置效率和创新能力，加快建立于市场经济相适应的运营决策，以及怎样选人用人，建立业绩考核激励机制，坚持把发展医院管理职业化提升到新的战略高度，不断提升医疗服务产品品质和品牌影响力，发挥应有的率先示范作用。所以说，本着医院管理如何转变发展思路，破除体制机制障碍，激发发展活力成为一个新的课题。现代医院管理以专业化和职业化为突破口，制定医院管理职业化标准时不可待，以实现医疗产品、技术、服务和标准协同走出去，则是责无旁贷任务之一。
无可置疑，有了医院管理职业化标准，很益于现代医院发展目标与行动纲领和指南的落地，能够以医院管理规划为指导，密切协作与合作，共处转型升级，把规划变成计划，把计划变成行动，把行动变成成果，积极推动重点任务和政策措施落实。
譬如：
1、院长怎样从为领导负责转变为医院管理平台运营主体的第一责任人？以职业化得宜，促进职业化院长达成最佳的角色，做市场需求创新的“守门人”，而不是“清道夫”。
2、有益于医院运营财务业绩，从单纯的利益驱动型运营向优势学科业务整合价值链方面转变，为减轻医院运营成本负担，重点向服务中、服务后转变，并就如何提升学科业务集中度，优化学科业务价值链布局等重大运营问题做制度创新探索；
3、促进医院运营具有资源整合能力及医院盈利能力的可持续性等变量。譬如：结果指标（财务与患者），驱动努力指标（流程、学习成长）；横行比较（医院之间、科室之间），以往绩效（财务），未来绩效（患者、流程、学习成长），以及打造医院核心竞争力（战略科研管理能力、战略医疗管理能力与战略患者管理能力）；直到达传统医院管理无法企及，甚至无法了解的高度。
显而易见，场景和市场是最重要的，只要公司具有市场，不管是人才还是资本，包括新的科技，都会跟着公司走，这个是我们探讨的未来。无可置疑，通过深度职业化辅导训练，相信职业化未来在医管领域还是可以起到非常大的作用。只有整个医管需求市场动起来了，公司价值链才会趋于成熟。所以公司必须要做的是将职业化管理理念与方法在医院管理中职业化稀缺和不受重视的需求用户场景结合起来，把有价值的医管需求服务产品以降低医院运营成本，提升服务体验，提升职业化程度为目标任务。
换句话说，能让医院需求用户感受到职业化是真正能解决问题、这无疑更加有说服力也更接地气，让医院需求用户真正理解职业化，并且会切身思考与职业化面对的相同难题，也从另一层面证实了医院管理目前职业化的稀缺。
我个人认为，目前还很难去做到医管公司真正实现独家和垄断作用，因为现在医管公司非常多，有很多新的医管公司不断进入到市场来，我们公司要做的就是差异化的动态创新。也就是说，更好的培育公司自己的医院管理需求用户成为了当下公司最亟待解决的问题。
诚然，发展医院管理职业化既是公司的历史机遇，更是公司的历史使命，坚定信心、攻坚克难、为实现医院管理职业化的跨越式发展做出更大的贡献。医管集团公司也期望能够与行业更多大咖紧密地联手起来，共同迎接整个医疗领域专业化和职业化的浪起！
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