医生集团职业化之路到底怎么走才能更通畅？
2017-09-06 郭俊 健康界
医生集团规范称谓：即拥有医生资源通盘调配能力。内涵围绕优秀的医生、精湛的医术、考量的细节；外延於走心的服务、精神立意的指向，这一切的合力，才能撑得起医生集团这个称谓。
每次打开微信，因为消息太多，需要两三分钟的缓冲。这几天，粗览了朋友圈分享有医生集团训练营的几篇文章，制造了太多的创始人传奇后，行业圈开始弥漫一种异样的氛围。因为医健自媒体题材都喜欢用一个梗：渲染医生集团故事跌宕起伏内涵却不断缩水，名曰实战噱头却以套路不断灌水。创始人大过团队的宣传手段也不那么高明。
这个时期的医生集团很像中国历史上的战国，七雄秦楚韩魏燕赵齐，一会儿合纵，一会儿连横。往好里说希望医疗需求用户得到优质服务，往不好里说，就是谁都野心勃勃地想自立于行业老大。诚然，基于对于医疗需求市场趋势的判断，创始人很少有着自己的独到眼光。对于医疗需求用户来说，在品质医疗服务之前，任何一个医生集团真的没什么太大名气，也实在是太不起眼。
医生集团真实性实战必然能引发越来越多医生的兴趣
事实上，医生集团的出现给行业革新的确赋予了一些新的预期，比如说，医生集团可作为医生新型社会人管理的主平台、高大上精尖技术的强载体，能否高度集成为一个极简服务的平台？着力于核心竞争力的打造，能否应用到医疗服务场景里，不一定每家医生集团都需要养成高科技的团队，更多的是向促使政府或医院平台购买医生集团高科技服务，然后成为或强化自己的核心竞争力，这可能是成为社会人后分工必然的变化。
换句话说，医生集团对医生自由执业有什么先发优势，更多的是让医生选择什么平台和在哪个方向上做一些突破，来促进医生创造价值才是医生集团最重要的任务。
简言之，医生集团规范称谓：即拥有医生资源通盘调配能力。内涵围绕优秀的医生、精湛的医术、考量的细节；外延于走心的服务、精神立意的指向，这一切的合力，才能撑得起医生集团这个称谓。总而言之，话糙理不糙。即便创始人有金刚钻，也不好揽团队合力这个瓷器活儿。
截至目前，各家医生集团之间都有自己的优势，这其中，必然分化出两派，一派热衷原创，并为各种全职医生项目站台，一派依然死抱体制内，不参与外界纷争。究竟谁会成为最后的赢家？可能现在谁都不知道答案，但当下无论是从行业实例还是职业化规范至少可以不断提出问题。
做医疗行业还是要对行业本身有一些认识的，期望自由执业的医生则看要看到的是医生集团在类似于这种场景里有了什么突破，才会对医生集团有深入的关注。如果医生集团一旦市场化的效率能远远高于体制内，更多的则是能够释放出医生生产力，从而提升医生价值的效率。
这是个个趋势，必然能引发越来越多医生的兴趣。
事实上，医生集团在行业内的发展不是一蹴而就的过程。创办医生集团之前，创始人的很多经验不是基于数据，也不是基于理性的思维，很多都是感性的经验，医生集团的业务对基础能力的很多要求是相似的，现在更多地是在做单点的突破，说起来更像是一些巧合，很难形成一些可以复制的规律性的东西。
客观地说，对于医生集团发展现状和趋势的探讨，医生集团是否在行业开始真正显现出自身价值？成功关键要素是什么？对医改的社会价值是什么？在行业内的核心价值又是什么？尤为重要的是明白这些因果关系了么？尽管有很多合作伙伴，但也只能给合作医院输送了一些点上的技术。
然而，这些点需要的是一个结合的路径，一方面是创新学习的问题要解决，支付的问题要解决，还有模型优化的问题要解决，另一方面则是需要非常系统化的工作去解决实体平台的落地问题。但是在实际落地当中是有差异的，还需要在细分的场景不停地去打磨、优化，去提升自身的能力和降低成本。如果仅仅靠投融资能力的提升去解决实体平台的话，这个代价是太高了。问题是怎样把这些医疗技术能力和医疗资源变革整合在一起，去做这种落地实施，才是目前比较现实的机会。
除此之外，还有两个问题，一方面行业经验不够，需要学习行业的知识，跨越经验积累的鸿沟，另一方面创始人也不清楚自己融入市场变成“乙方”之后到底应该该干什么？也就是说，当下对医生价值生产力的需求还不怎么高。面对这样的挑战，在医疗科技的进步和传统医疗能力的认知和想象力之间，有着比较大的鸿沟，技术发展的太快，医生的想象力有些跟不上，有可能不清楚有哪些技术现在能够解决他们的问题。虽然有不少医生集团在讲团队建设、投融资方面进展的很多案例。但是现在来讲，能处理的事情是有限的，现在医生集团在市场决策方面还是比较难的，但是解决重复性的工作还是非常高效的。譬如，为县级医院学科建设提供整体解决方案，为县级医院同时输入服务模式，实施“资金、设备、技术、运营、人文”五大要素，帮助医院进行重点科室建设，并促进医院快速形成“医疗技术能力”、“运营管理能力”两位一体能力体系。
医生集团创始人需要具备职业化视野与品位的综合素养
首先，创始人是以找问题或以问题为导向。基于学科的学习，融合多学科的知识储备才会有好的创意；团队建设注重具有战斗力的强化、做与众不同的产品、核心竞争力。
现今医生集团处在运营不成熟、团队职业化素养的匮乏等规范发展与发展规范矛盾之中，其实风险背后的本质却一模一样：都是没有主动规划能力、多是被动发展导致的。如何将公司运营、人才虹吸、团队职业化素养等运营管理基础提升一个高度，商业模式的创新才是真正的医生集团价值提升。现在的医生集团运营管理真的还谈不上。因为实质性运营管理不仅仅只是写在纸上说在嘴上而无法落实到行动上。
创始人每天的忙忙碌碌、工作确实也很努力，但其实浪费了很多主动锻炼目标能力的机会，只知道做事，却不知道更应该借助做事刻意提炼能力，陷入在“低水平奋斗”陷阱中，自己还不自知。
1、公司愿景目标不清晰，导致团队目标驱动力缺失；
2、公司平台能力与目标的不匹配，导致能力与目标错位；
3、没掌握好确切对接市场需求正确的方法，导致不能有效地积累能力。
其次，医生集团达成平台目的必须是有目标、也愿意承担压力，但不幸的是能力与目标之间发生的错位，即公司平台积累的能力与实现目标所需团队成员的能力不匹配。就会被理解成为“野蛮生长”。
再者，吸纳医生加盟公司平台，在岗位到底要什么样的资质、经验、能力和知识方面的通盘调配能力差强人意。团队成员不是简单的凝聚在一起，摸透每个成员的心，唤起团队和公司平台的共鸣和热情，才能实现共赢的目的。
一家医生集团发展的最大魅力是拥有一个很有想法却又不落俗套的团队，标准是把文化这张软性的盘做到极致，才能抢占团队的心智，驱使团队按照平台的方向、战略、决策去有效地推进。只有把制度这项硬性的东西贯彻到底，才能感召、激励整个团队，促使其持续前行。而只有将二者结合，软硬兼施，才能相得益彰，把平台绩效发挥到淋漓尽致，让加盟医生难以抗拒。
最后，医生集团作为整合调配资源，凸显医生知识资本生产力价值感的平台型机构，可持续发展的着力点应该是凸显框架的力量，即有目标、有框架、扬长补短。能从体制僵硬的公立医院自由到管理灵活的医疗服务平台，凸显出医生的职业观念正在发生着巨大变化。何为道？两个字：遵循。只要内心认可一套行为标准，那就是医生自由执业的道。医生知识资本的生产力最大价值被激活在于自我管理，创造价值。
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