国企医院改制的武汉样本：成建制移交、股份制改革、股份合作制改革
2016-01-14 医学与社会 医学与社会
武汉市目前的改制方式①建制整体移交地方政府。原武汉铁路分局举办的汉口铁路医院( 武汉市汉口医院)、武昌铁路医院(武汉市武昌医院)、结核病防治医院以及原铁道部第四勘察设计院职工医院建制整体移交市人民政府，纳入差额拨款事业单位管理，与市属政府办公立医院同等对待。②资产整体有偿转让，实现资本重组。东风汽车有限公司神龙医院资产整体有偿转让给华中科技大学同济医学院附属协和医院，组建“华中科技大学同济医学
武汉市目前的改制方式
①建制整体移交地方政府。
原武汉铁路分局举办的汉口铁路医院( 武汉市汉口医院)、武昌铁路医院(武汉市武昌医院)、结核病防治医院以及原铁道部第四勘察设计院职工医院建制整体移交市人民政府，纳入差额拨款事业单位管理，与市属政府办公立医院同等对待。
②资产整体有偿转让，实现资本重组。
东风汽车有限公司神龙医院资产整体有偿转让给华中科技大学同济医学院附属协和医院，组建“华中科技大学同济医学院附属协和医院”。改制后，西区在总部党委和行政领导下开展工作，各部门和科室纳入总部各部门和科室统一管 理，实行总部党委和行政领导下的院长负责制、独立核算。
③董事会领导下的股份制组织形式，实行企业化运作。
中国第一冶金建设责任有限公司( 原中国第一冶金建设公司) 职工医院依法设计完成了股份制改造：国有股(中国冶金科工集团有限公司持有) 占比 16．1%，职工个人股占比83．9%，设立了董事会、股东会和监事会，实行董事会领导下的院长负责制，正式更名为武汉市普仁医院。
④管理体制变更———地方高校附属教学医院。
此改制的特点是管理体制发生变化，但是产权所有制没有变化。例如，武汉科技大学附属天佑医院。其前身是武汉市铁路中心医院，2004 年经过企业医院改制，由创建之初的职工医院，转型为集医疗、教学、科研、预防为一体的武汉科技大学直属附属医院。
⑤公共卫生与基本医疗并重的城市基层医疗机构(社区卫生服务中心) 。
在体现分级医疗、 急慢分治、社区首诊的医疗卫生服务体系中，根据自身的服务能力、规模、经营特点和未来的发展路径，改制为城市基层医疗卫生机构。如武汉市青山区武东街东区社区卫生服务中心。
案例分析
案例一：普仁医院
按照有限责任公司的运作方式，使医院改制成为非国有法人控股的产权多元化非营利性医疗事业法人单位。其股本机构为职工控股、企业参股，同时融合少量外来资金( 2006 年回购了一冶公司 15% 左右股份后，一冶公司占 15%，社会法人包括建筑公司等 3 家国有企业持股 13%，职工集资股份约占 72%) 。其中，职工股是由原单位职工身份置换以及资金入股等组成。按照非营利性医疗机构的要求，医院向社会提供基本医疗与部分公共卫生服务。
普仁医院的改制情况分析。
通过对改革前后医院人力资源学历结构进行分析发现，改革前1年，本科、专科及以下学历的医务人员分别为294人、490人，改革当年分别为313人、420人，改革后1 年分别为331 人、246 人，2012年则分别为433人和484人，在2012 年以前无硕士学历的医务人员，2012 年则增加到了90 人，体现了改制后普仁医院本科学历构成比不断增加，并在2012 年引进了硕士及以上学历的高端人才，说明在改制后普仁医院人才水平整体呈上升趋势。
通过对改革前后医院职称机构进行分析发现， 改革前1年高级职称和中级职称的医务人员分别为60人、198人，改革当年分别为58人、212人，改革后1年分别为62人、212人，2012年则分别为94人、239人，显示除改制当年中、高级职称占整个人力资源的百分比下降外，改制后1年和2012年中、高级 职称占整个人力资源的百分比都提高了，说明虽然改制过程中造成了一定的人才流失，但医院环境稳定后岗位结构更为优化。
由表1可知，普仁医院改制后病床使用率呈不断上升趋势，说明普仁医院病床利用效率越来越高。 而患者平均住院日呈减少趋势，说明医院在保障医疗服务质量不变的前提下走效益型发展道路，降低了无效和低效住院日。这不仅反映了医疗技术水平的提高，也反映了医院管理水平的提升。
案例二：汉阳医院
医院产权由国有转变为股份制，其中股份由3家持有。武汉楚天激光集团股份有限公司及武汉和润经贸发展有限公司看好该医院的发展前景，与中铁大桥局集团经过协商，达成了共同出资对汉阳铁路中心医院进行股份制改革的协议。其中，楚天、和润与中铁大桥局集团各占 40%、30%与30%股份。汉阳医院的改制情况分析。图1显示，改制后医院收入不断提高，尤其是 2012 年医院收入大幅度增加，说明改制后对医院收入的影响极大。
图1改制前后医院收入状况通过对汉阳医院业务量进行统计分析发现，改革后1年汉阳医院门年急诊量、出院人数、病床使用率、住院手术人次等指标分别为134514 人次、6475 人、71．98%、1563 人，而2012 年则分别为 496140 人次、31000 人、84．06%、4333 人，可以看出，从改革后 1 年到2012 年，汉阳医院的业务量不断增加。
案例三：华润武钢总医院
武钢集团以医院部分实物资产出资，华润以现金出资，分别持股 49%和51%成立华润武钢总医院，华润武钢总医院实行总经理领导下的院长负责制。合资公司设立董事会、经营管理机构和监事会。董事会是合资公司的最高权力机构，决定合资公司的重大事宜。董事会由5 名董事组成，其中武钢方委派 2名，华润方委派3名，经双方共同提名。其中董事长 1 名，由武钢方委派，董事长是合资公司的法定代表人。
华润武钢总医院的改制情况分析。
通过对华润武钢总医院的人力资源情况进行分析发现， 从2008 年 到2012 年，编制人数由1818 人减少到了 1322 人，其中卫生技术人员、执业医师、注册护士、药师等临床一线工作人员的减少趋势平缓，而后勤管理人员则明显减少，说明该医院近几年来不断寻求人员结构的突破，逐步加大医务人员的比例，缩减管理和后勤人员规模。说明改制后武钢医院的用人机制更加自主和灵活。
2012 年武钢总医院的门诊量为 87 万人次、出院 病人3．5万人次、收入4．4亿元、平均住院天数 11．4 天。其经营目标是：合资公司将保证职工收入不低于现有收入水平；3 年内的工资增长水平不低于武钢集团公司当年工资的增长水平；三年后随着企业效益增长而相应增长，由合资公司经营管理机构报董事会确定。表 2 显示了改制前后服务量和服务质量的变化情况。
总的来说，医院改制后的服务质量在稳步改善之中。治疗有效率一直保持在93%以上，呈平稳态势；诊断符合率则逐年提高，2011年已接近100%； 在住院感染率方面，医院一直保持在2%以下，并且呈现出缓慢下降的趋势。平均住院日是衡量一个医院服务质量乃至综合绩效的敏感指标，从表2可以看出，通过改制，该医院的平均住院日已从2008 年的13．8天下降到2012 年的11．4天。武东街东区社区卫生服务中心的改制后的规模与影响力。医院床位数由改制前的30张扩展到 80 张。目前，服务人群已经扩大到社区周边的城乡结合部，服务市场进一步向外围辐射和延伸。
2010年，在政府的支持和帮助下，争取到了中央扩需项目用于中心基础设施改造，加上自筹配套的资金新建了近2000 平方米的综合楼，并对原来的旧楼进行了维修改造。该项目的顺利实施在一定程度上改善社区卫生服务中心的医疗设施条件，满足了广大患者的医疗需求，提高了该院的竞争能力。 武东街东区社区卫生服务中心的服务提供状况。表3显示，武东街东区社区卫生服务中心在改 制后病床使用率显着提高，床位利用效果增加。 武东街东区社区卫生服务中心的人力资源结构。通过对武东街东区社区卫生服务中心医务人员
人力资源结构进行分析发现，该院在改革前后员工 数量保持较为平稳，甚至呈缓慢增长趋势，且学历层次也无较大改变，仍以专科为主要劳动力，硕士学历无。就职称结构来看，仍然以中级职称及以下为主， 说明人力资源是制约该院发展的重要因素之一。
讨论一
国有企业医院改制模式多样，应根据医院自身的实际情况进行选择目前我国国有企业医院体制改革模式典型的主要有3 种：成建制移交、股份制改革、股份合作制改革模式。
改制方案主要有：建制整体移交地方政府； 资产整体有偿转让(兼并) ，实现资本重组；董事会领 导下的股份制组织形式，实行企业化运作； 管理体制 变更；公共卫生与基本医疗并重的城市基层医疗机构5 种模式。
每一种模式都有自己的特点和利弊，例如股份制改革脱离了原来依附的企业，发展空间 变大；资金来源也更加充足和灵活，发展能力增强； 改制使医院的产权明晰，管理更有力度； 实现了体制机制的创新，有利于激发医务人员的积极性。但是，同时也会带来原职工产生抵触情绪，认为实行国有企业医院改革就是放弃国有资产，看病会受影响等； 认为医院向营利性医院方向发展，会导致社会公益性减弱。因此，目前国有企业医院的改制之路仍在探索之中，每一家企业医院在进行改制的时候，都需要综合考虑内外部因素、各方利益群体的利益，因院制宜，选择适合自身发展特点的改制方式。
讨论二
国有企业医院改制是有利于医院和企业发展的 “双赢”选择 解决企业医院生存与发展的问题，体制机制改革是根本。企业医院体制改革势必要伴随建立健全与之相适应的医院内部运行机制的改革。主要有经营管理机制、人事机制、分配机制以及监督机制等方面，即以市场为导向的经营管理机制、灵活的人事机制、合理的收入分配与绩效激励机制和严格有效的监督机制等。
以武汉市普仁医院为例，改制后医院把经营放在头等位置，敏锐地把握和捕捉到武汉市乃至全国更大范围的市场，整合医院内部的各种资源，形成最大的合力和凝聚力，实现了医院收入从2004 年的 7 千万到到2013 年的5 个亿，并重点加强了人才学科建设，要求每个科室每年开展3个新技术、新业务，近3年已经有2个进入武汉市重点专科。
在实行人员激励与薪酬方面：分为责任风险奖和星级奖，分别针对主任和员工，主任每年年初有抵押金，年底出现医疗事故、纠纷等意外事项，根据情况扣除。星级奖有星级员工、星级科室、星级标兵，星级员工奖金为工资的5%，并安排带薪休假旅游，星级科室全科人员每人奖金为其工资的3%，这种绩效改革和奖惩机制极 大地调动了员工的积极性，服务态度和质量明显提 升。改制后改革薪酬制度是通过制定岗位薪点制度，发挥医务人员工作积极性； 制定奖惩机制，每年评选星级员工、标兵，星级科室等，给予工资一定比例与旅游奖励；医院重大医疗安全事件与医务人员的风险待遇挂钩。
在人才队伍建设方面： 鼓励员工继续深造，员工读博、考研，其费用全报； 人才引进制度更加灵活，如一名员工来自于三甲医院，通过给予管理岗位 引进，凭借其工作能力，提供更适合的发展平台。
讨论三
明确医院的社会责任，不断加强并体现卫生事业的公益性质。
2002 年国务院《关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见》明确指出：医院为政府实施一定福利政策的社会公益事业。规定卫生保健的社会公共福利性质不会改变，国家保障每个公民享有基本的健康权。2007 年胡锦涛在中国共产党第十七次全国代表大会上提及推进以改善民生为重点的社会建设时明确提 出：必须坚持公共医疗卫生的公益性质。2012 年胡锦涛在《中国共产党十八大报告》中指出： 要提高人 民健康水平，必须坚持为人民健康服务的方向，为群 众提供安全有效方便价廉的公共卫生和基本医疗服务。这一切都体现出强化医院的社会责任，围绕“以 病人为中心”开展健康服务的重要性。
国家在《健康服务业指导意见》和《中国共产党十八届三中全会报告》中都明确指出要鼓励社会资本办医，形成多元化办医格局，这为国有企业医院改制之后的发展创造了有利的大环境，但是这不等于说改制之后的医院可以只顾自身发展和盈利而忽视公益性，重视和保证医院的公益性质是回馈社会的表现，例如医院可以主动承担更多的公共卫生职能，力所能及地提供惠民服务，有利于医院提高社会影响力和竞争力，会为医院发展带来更大的效益。
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