近年来，利好政策频出助推非公医疗机构运营和发展。不同类型的非公医疗机构也基于自身的特点，从不同的起点、沿着不同的路径，向着战略运营目标奔跑。
实践中，很多非公医疗机构忠于实际服务场景，却难有驱动医院整体差异化发展能力的提升，也没有出现医院运营业绩逆袭。
事实上，大多数非公医疗机构业绩增长乏力的原因，不外乎运营过程中存在两大症结：一个是功能化，一个是社会化。
功能化意味着非公医疗机构都希望做一些灵活且回本快的医疗服务业务。甚至简单粗暴地侧重做营销，而不是在做价值创造效率，加之媒体环境和舆论环境，导致用户对民营医院的信任度不高。
社会化是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的医疗需求，用户消费都来自于其内心和自身的社交关系。
医疗服务活动的本质是创造价值满足用户的需求，医患关系的核心是供需关系，供需关系的本质是匹配。
医疗服务本质是与更多的消费者拉近距离，技术的变革带来了业态匹配效率的提升。
医疗用户消费需求是医院业绩提升的外部驱动力，而医院的内生动力则是每个科室对技术的使用和创新。
之所以非公医疗机构没有想像中的强大，使其在医疗健康新业态的转型升级过程中仍动作太慢。少部分非公医疗机构在转型，业务增长很缓慢；大多数非公医疗机构我行我素，难以做出令人前一亮眼的改进举措。
总而言之，非公医疗机构在这些价值化管理方面的丰富性和准确性还远远不够。尤其是业绩和成本这两个关键运营指标要比最初预期的糟糕得多。医院管理者自身技术能力不足，对差异化发展、价值化管理理解有限，认识不到其将对医院运营产生的冲击，并且往往不愿意承认这是服务需求用户的业务和管理出了问题。
非公医疗能不能长远发展下去，与管理者内力深浅、医疗需求用户的选择、医疗服务运营能力息息相关。所以说，现阶段非公医疗机构差异化发展要注重三点：成本、效率和用户体验。
明确差异化发展理念和价值化管理策略才是解决非公医疗机构战略运营难题的突破口。具体来说，管理者可以从以下几方面入手进行提升。
1.灵活性。这主要体现在两个方面，一是要适应不断变化的趋势和需求，发展消费用户需要的新业务。这一点的重要性在于非公医疗机构差异化发展战略定制中对于未来的相关预测，很重要的一点就是：差异化业务是集中运作模式，一点上线全网推广，灵活且效率高。另一方面，如果市场突然改变，或者供过于求，灵活调整医疗服务方式也是考验非公医疗的重要一环。
2.分散性。用户需求的分散性，可以用另一个词来代替，那就是碎片化。包括消费主体需求的碎片化，消费用户内涵的碎片化，以及消费场景的碎片化，这些碎片化让市场需求的确立变得更加复杂难懂。这种背景下，以往那种全靠地推去投入的运营并不成熟，效率低、周期长。非公医疗机构可集中碎片化的着力点从两方面更新：一是重塑服务品牌，让品牌有非公医疗的气质和个性；二是获得品牌占有率和用户心智，反哺于服务场景这个市场的价值创造。这样既能发挥“两个积极性”，又能操作起来驾轻就熟。
3.透明度。过去医疗服务机构无法事先在消费者需求没有边界的情况下推荐用户想要的服务，实际上，医疗服务痛点的解决也仅仅是做一部分渠道创新，来解决医疗服务与用户对接的信息不对称。现在就更应该强调B端与C端信息的及时流通，做足社交的强关联、强互动，让用户需求以及变化得到最快速的反馈。在恰当的场景与合适的用户，用最直接有效的手段实现连接，就会产生相当强大的吸引力和市场竞争力。
4.从用户角度来说，现在的用户对于选择医院有了自己的标准和判断。当下更强调医院的核心是什么？医院的技术背景是什么？这本身就是行业社会进化论的要求。
综上所述，非公医疗机构有两大业态切入点，一是可控费的成本，二是更好的体验，这二者是所有的非公医疗机构必须要具备的特征。
大多数非公医疗机构的品牌建设都没有做过完整的规划，或者只是短期追逐资本运作，一是资本浪费，二是不会长期占据用户的心，最后可能会没有忠诚度。
非公医疗在核心技术与供应链完整性上，单靠模式创新是走不通的，要想深入了解用户与医院双边的匹配效应，一边要连接品牌服务，一边要连接下沉的渠道。
非公医疗提供的价值，必须符合垂直行业、用户的需要。通过更好的运营解决能力，带给医疗需求用户包括但不限于就医体验、把患者交给合适的医生，让医患达到最佳匹配效率的新价值，进而帮助非公医疗催生新的商业空间。
总结来看，医疗服务不论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础上，本质应该是优化供应链、场景和人的重塑。
非公医疗机构价值化策略就是深度之争，也是利润之争。既是横向的市场份额之争，也是纵向的产业链价值之争，最终是横乘纵权重的积。或许走出一条自己的路，才是非公医疗该有的正确姿态和产业链形态。
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