都是干货！投资大佬需要的运营医院方案在这里
2019-03-18 佚名 运营管理
上周，北京一位投资大佬和我微信私聊，表达了其几家医院无论在业务收入、品牌状态，战略规划上，都不复当年投后勇。现在有了一些以前没有做过的新想法，总觉得辛苦是辛苦了，却事倍而功半，处于焦虑状态。以示请教。至于是否自身的缘由却对此“避而不谈”。其实，原因很好理解。这位投资大佬无论是发语音表述也好，还是发截图给我看也罢，始终说不出这几家医院运营管理的主线是什么？也邀请过医管公司为这几家医院进行相关培训，无
上周，北京一位投资大佬和我微信私聊，表达了其几家医院无论在业务收入、品牌状态，战略规划上，都不复当年投后勇。现在有了一些以前没有做过的新想法，总觉得辛苦是辛苦了，却事倍而功半，处于焦虑状态。以示请教。
至于是否自身的缘由却对此“避而不谈”。其实，原因很好理解。这位投资大佬无论是发语音表述也好，还是发截图给我看也罢，始终说不出这几家医院运营管理的主线是什么？也邀请过医管公司为这几家医院进行相关培训，无论自己，还是管理层却还是被培训后的各种管理工具和执行环节所迷惑，说不出个所以然来。
尤其现今医院管理什么样的观点都有，但有用的思路并不多。照葫芦画瓢不接地气，显然不行。
事实上，这位投资大佬并没有痛定思痛，寻求医院运营战略思路。其短期目标仍然是为了寻找一个成熟的可改进方案，让医院走出现运营成效原地踏步的怪圈。
现今，许多医院管理理论不能解决具体问题，一个不为特定问题量身定做的理论，直接拿过来就管用的概率很小。
为此，建议这位投资大佬：既投入医疗行业，需要对行业的了解以及热爱，这样才能把想要做的事情放在第一位，相应的思路也会随之而来，下一步才能进行整合做实际的思考。
1、在投后医院的运营管理中，自己从新手到熟手的过程，花了多长时间，心态上有了那些变化？
2、为了避免时不时地出现战略判断迟缓，要学会分析运营环节的哪步出了问题，不要总是感叹行业市场艰深莫测。
3、不断凝炼自己认知边界的创新点，不自己去尝试具体问题，是不知道里面的“度”在哪里的。要目标明确，心无旁骛。如何迈过两个坎：学别人经验是一道坎，探究运营体系能力又是一个坎。尝试多了，就能体会到“差之毫厘，谬以千里”的含义了。
4、把自己开办医院多年实践下来行之有效的办法，做哪些是重点、哪些是细节交替来思考医院运营有效度的上界和下界，两边经过碰撞，思路就有了。即重点是告诉自己“医院想要达到的目标是什么”，而细节告诉自己“医院现在能做到什么”？
5、思路要系统化、理论化，更要具体化。把日常医院运营实践过程中所思所想的套路领会了，思考的效率就会提高，才能很快找到要点。诚然，光凭单纯的思考是发现不了问题的。要把自己和管理层都能够想得到的问题（瓶颈、短板）都放在现今医疗健康服务这个大背景和大框架下，反复思量推敲创新探索、聚焦前沿 、独辟蹊径；需求牵引、突破瓶颈；共性导向、交叉融通真正含义，慢慢地去粗存精，取本舍末。
显而易见，一家医院优秀的运营管理操盘手必须要清楚医院的战略方向和核心竞争要素，保证战略顺利执行。能够很好地思考医院支柱学科运营战略管理的关键问题，这样对于医院的成长会有很大帮助。
任何一家医院运营管理总有某些方面的欠缺，不可能有100%的优势。任何一家医院战略需要基于医院自身的价值原则，能够给医疗需求用户传递出一个清晰的服务价值。
所以说，医院要生存，需要从本质上重新认识自己的业务、医院价值，以及所面临的内外部环境，制定出一套非短视的、加深护城河的战略，并坚定地执行它，才是最终解决方案。
说到底，实战型解决方案是医院到底有什么价值是别的医院取代不了的？或者说，医院到底创造了哪一种足够稀缺的价值？同时具有可执行性体现在医院运营战略，是不是实现医疗产品服务业绩目标的一个长期行动计划；而这个长期行动计划能否凸显出医院业绩增长战略的独特价值、深刻壁垒、复利效应。所有这些医院价值才是医院运营指标落地、增长战略核心获得稀缺性的3大要点。
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学习了，谢谢分享
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