《梅斯药说》经典回顾 NO. 19 随着医改的推进和更迭，以医学为导向的发展趋势越发明显。企业与时俱进，不断加强产品创新和模式创新。医学驱动使制药企业回归其本源，以临床价值为核心，以患者为中心，将医学学术贯穿制药产品的整个生命周期，最终致力于为患者提供更精准的疾病解决方案。这样的理念也是医学驱动所实际承载的。 12月21日周三晚19:30，第十九期《梅斯药说》“医学驱动如何更好地赋能商业”，由梅斯医学新兴市场事业部负责人杜文博先生主持，邀请了绿叶制药集团医学事务部副总裁阚士雪先生、赛诺菲医学卓越负责人邱南生先生、CSL Behring中国医学事务负责人范俊豪先生和我们共同探讨： • 医学驱动如何更好地从医学洞察、医学数据、医学沟通、生命周期管理等方面赋能商业？ • 医学团队的培养和跨部门领导力的建设 • 变革环境下医学策略制定和实施方面的考量和变化 TOPIC 01 绿叶制药集团医学事务部副总裁 阚士雪先生 这几年整个医药的大环境发生了翻天覆地的变化，用英国作家狄更斯写的双城记里面有一句话来概括：这是最好的时代，也是最差的时代。为什么是最好的时代？一是疾病治疗的方案越来越多，例如肺腺癌，从过去的化疗放疗到现在的靶向治疗、肿瘤免疫治疗，有了非常多的治疗手段，5年生存率也在不断提高。二是现在产品上市所需的时间非常短，且有很多新产品上市。为什么又是最坏的时代，因为现在整个医药行业内卷非常厉害，再加上集采、医保的“灵魂谈判”等，很多药企的日子比较艰难。那在这样的大环境下，医学驱动变得非常重要，因为过去的销售驱动、市场驱动已经不太适应现在的环境，医学在未来的商业化过程中将起到越来越重要的作用。 医学洞察 一个好的医学事务人，应该具备优秀的洞察能力，即能否在现有的治疗方案里找到未满足的需求，为产品为业务带来增长机会。以肺腺癌、肺鳞癌为例，吉西他滨是常用的一线治疗药物，尤其是加入国家集采之后，其他药物在这方面的竞争力就很弱了。而我们绿叶制药有一款药紫杉醇脂质体，应该如何创造机会创造市场。我们经过大量的数据分析、文献分析以及很多的专家访谈、专家咨询会等，发现紫杉醇脂质体在肺鳞癌治疗方面是有积极疗效的确切数据的。之后我们请上海肺科周彩存教授牵头开展了一项600例的大型研究，进一步巩固了应用紫杉醇脂质体联合顺铂（LP）一线治疗肺鳞癌的地位，我们也在肺鳞癌领域抢占了部分市场。这就是医学洞察，在洞察的基础上定制策略，让患者获益、让客户有更多的数据支持、也让产品获得更多的市场。 数据生成 通常采用两种方式，一种是RCT研究，另一种是真实世界研究。两种方式各有优势，RCT研究更适合严谨的、需要增加适应症、改变说明书的诉求，而真实世界研究更适合需要落地、消耗较低成本的诉求。两种研究不矛盾，根据不同的目的可以进行充分的结合。 小结 在变革的大环境下，不要过于焦虑，要调整心态，做好医学洞察、医学策略，生成好的数据，进行有效的医学沟通，充满勇气努力向前，会顺其自然获得一个好的结果。 邱南生 医学事务主要核心：Data Generation，Insight Generation和Data Communication，这些都围绕着Medical Strategy展开。Insight的挖掘、整理与分析是制定正确医学策略的基础，只有对产品、对疾病有很深入的理解，才有可能制定合适的医学策略。 范俊豪 医学驱动不是简单的等同于用medical的方式来驱动，而是以一个包括品牌、产品、解决方案等在内的整体方式，建立在真正对医学价值的尊重以及对未满足需求的关注上，进一步挖掘医学的价值，同时在执行层面上能最大化产品的商业利益，从而共同打造Integrated Brand Strategy。 TOPIC 02 医学团队的培养和 跨部门领导力的建设 赛诺菲医学卓越负责人 邱南生先生 欲戴皇冠，必承其重，medical driven需要有相对应的能力。尤其是在现在这个变革的时代，对医学事务的能力提出了更高的要求，不但要懂科学，还要懂商业，更重要的是能够用医学的方法来帮助解决商业问题。 就医学团队的培养来说，其实没有什么捷径，只能踏踏实实一步一步走。具体有如下几个方面： 一、了解医学团队在整个公司商业模式中扮演什么样的角色。在不同企业，或者不同类型产品，或是处于不同生命周期的产品，对于medical的定位是不同的。所以首先要明白在公司商业模式和当前产品团队中，medical的角色和定位。 二、根据角色定位，建立医学团队的能力模型。有一些共性的能力是大部分医学事务团队需要的，比如证据生成（Evidence Generation）、医学交流（Communication）、商业头脑（Business Acumen）等，但有些能力如临床运营（Clinical Operation）方面的知识和能力等要求在内外资企业则存在一定差异。 三、将能力模型应用于日常工作和团队管理中，包括人员招聘与晋升，岗位职级确认,制定IDP（Individual Development Plan）等，都需要根据能力模型在组织内部建立合理的机制和流程。与此同时，我们还应该注意，成年人的学习要遵循70-20-10法则，通过工作实践、与人交流和正规培训学习，不断迭代和升级自己的能力。 四、转换认知观念。很多医学事务的同事都是硕士博士毕业，都是学霸，所以很多时候会觉得自己是science person，而非business person，但其实我们在企业内从事医学事务和医学科学相关工作，与在科研院所从事纯粹的科学研究还是存在一定差异的。做企业的主要目的是获取商业利润。从这个意义上说，企业内所有职能包括医学事务工作的最终目的还是为了企业的发展和患者的获益。 五、了解合作伙伴以及跨部门的同事。很多时候机会可能就藏在BU部门、市场部门、准入部门等其他部门的工作挑战里。如何帮助别人解决问题，也是医学事务的价值体现。 六、挖掘医学洞察并将洞察转化为医学策略。医学事务部的同事需要对产品、对疾病有很深入的理解，对客户需求有深刻的认知。只有同时拥有专业和商业敏锐度，才能快速发掘到产品/品牌合适的增长机会。可以说，正确的医学策略和医学解决方案才是medical leadership或者说跨部门领导力的核心。 范俊豪 在医学事务部门里优秀的人才和发展比较快的人才都有一些显著的优点。一是有非常强烈的动力，且有明确的目标，这样他们在工作学习中就可以集中在这些方向上。二是脚下有根、眼里有活，他们知道自己要往哪个方向走，但依然愿意承担本职工作外的内容，这些工作反过来也能提升工作经验。三是在常规工作中也能不断思考如何把工作完成的更优秀或者用更可靠更简便的方法完成现有的工作。总结来说就是又有high motivation，又能self driven。 阚士雪 要真正实现医学驱动赋能商业，有两点非常重要，一是团队，二是创新，两者相结合才能体现医学驱动的价值。那么如何打造一个优秀的医学事务团队，首先要提升团队成员的专业化能力、医学洞察能力以及策略制定能力等，这些能力决定了团队未来能走多远，我特别建议来梅斯这边参加各类培训，不断提高团队的整体能力。其次是团队负责人要有一个大格局，团队的战斗力如何、凝聚力如何，和团队负责人的格局密不可分。只有团队齐心协力，不断学习，共同成长，才能在公司里产生更多的价值。 TOPIC 03 变革环境下医学策略制定和 实施方面的考量和变化 CSL Behring中国医学事务负责人 范俊豪先生 在这个变革的环境下，我们的医学策略制定依然有着不变的初心，那就是为了让患者获益，让药物、医疗器械或整体解决方案的临床价值最大化。 针对药物目前的临床证据进行分析，例如Gap分析、Patient Journey等，要了解患者在就诊过程中未满足的需求是什么，并判断需求满足的程度等。在有了证据分析后，需要进行Data Generation、Publication，通过KOL Engagement，组织Data Dissemination，进行医学教育工作等。若涉及到疾病的管理，也可以和不同的学习会或组织进行合作，提高疾病规范化诊疗。 通过以上一系列的工作和活动，实现药物在临床上的最大化合理应用，发挥其最大的临床价值，同时也能实现商业上的成功。 小结：以临床价值为核心的底层逻辑是不会随着时代而变化的。 从另一个角度来说，现在也是最不确定的时代，有着非常多的限制和竞争。对于创新药物，以及刚刚上市或接近上市的新产品，即我们认为能够最大化发挥医学事务策略和医学事务团队执行力的这些产品，也在面临着严峻的挑战。最直接的反馈就体现在产品生命周期曲线上，以前在中国，即使过了专利保护期，仍然会有一个比较持续的上升阶段。因为在过去，新产品上市后，至少在五年的时间里，曲线是比较平缓的，每一款新药物，特别是first-in-class的药物，在推向市场后，需要有一定的时间让医生能从临床试验或临床应用中多角度评估其有效性和安全性，以便充分掌握药物的药性、在临床中合理应用。 但随着上市以及NRDL的加速，以及VBP可能带来的压力，势必会要求一个新产品在上市后的两年里，就能有一个比较快速且广泛的市场覆盖。这就对医学事务提出了很高的要求，一方面要确保患者能够得到药物的诊治，不至于因为医生对药物的不熟悉而错失得到诊治的机会；另一方面不希望因为对药物不得当的滥用而导致评估偏差，葬送了有高潜力（High Potential）的药物应该发挥的临床价值。 医学洞察是医学事务部同事必须具备的能力 医学事务的同事，在进行相关医学策略制定时，需要非常了解自己负责的产品以及领域。只有在相关方面有了充分的认知，才能分析什么是未被满足的需求，什么需求和公司产品可以相关联，以及产品的哪些潜能将来可以在临床上产生比较大的影响力。 现阶段做医学计划时会更关注对于现状的分析 一、对于一些猜测和假设，是否通过一些试验来进行验证，尤其是针对高潜力药物，是否能通过一些研究或者调研来产生数据，支撑猜想和假设。 二、是否有实质性的影响力。很多时候医学事务的同事在汇报的时候会强调做这个项目做这个研究是对的，但很难讲清楚项目执行过程中会有什么发展，或者如果不做这个项目会有什么损失。特别是涉及到病人的应用情况，或是药物未来在临床上的覆盖情况等，缺少自己的预判和预估。 基于此，在执行过程中有几点建议：一是要更敏捷；二是更灵活；三是要以结果为导向，要明确做这个项目可以获得哪些短期中期以及长期的收益；四是要和整体的品牌策略相结合，跨部门间的合作有一个一致的目标，以便于更好地合作共赢。 合理利用数字化手段 要合理利用数字化手段更高效地完成工作，尤其是在团队精简但业务量依旧很大的情况下，可以借助数字化，甚至AI的方式来赋能。 合理借助专业的力量 团队对于疾病领域方面的能力是很难面面俱到的，除了产品知识以外，还有一些临床研究方面、学术方面或者统计学方面的需求，这就需要借助专家的力量，比如梅斯医学就会提供相关的服务，协助我们做好KOL的覆盖，以及提供在不同领域不同需求方面的教育支持。 阚士雪 医学策略制定是医学事务人的核心目标，在医学洞察的基础上，最终还是为了制定医学策略。围绕客户的需求，我们以让患者获益为中心点，来综合考虑如何以较少的成本来获取更多的成果。以“隆中对”为例，这就是一个非常好的策略制定案例，体现了如何在明确的洞察之后做出正确的方向选择。所以，我认为医学事务人不能仅限于这个专业，在平时应该尽可能多的学习各方面的知识，有助于从更高的视角来判断策略的合理性。总而言之，精准的策略制定要让患者获益，但同时也要将客户需求与自身产品获益充分结合。 邱南生 现在整个环境的变化非常快，产品的生命周期也越来越短，整个曲线越来越陡峭，医学事务团队需要engage的团队也越来越多，包括医生、医保专家、政策制定者、患者组织、药师等等。此外，分级诊疗、院外市场以及DTP药房等，也给现在的产品渠道带来了很多变化。所以医学事务的同事不仅要对产品和疾病领域有深入的了解，还要对整个医疗生态圈有所了解。例如现在某些肿瘤的伴随诊断，都是需要和合作伙伴共同进行研究与开发，才能推出整体的解决方案。这对于医学事务的同事来说是新的课题，也是新的挑战。 数字化是未来发展的趋势，包括现在的KOL Engagement，也可以合理利用数字化的方式，在正确的时间向正确的客户以正确的方式推送正确的内容。如何千人千面更精准地为各类客户tailor-made的生产并推送合适的内容，这是对medical提出的新的要求。 灵魂拷问： 1. 成熟期产品如何进行生命周期的管理，如何制定创新的医学策略，如何进行医学驱动？ 邱南生 成熟期产品或者是进入VBP的产品并不是完全没有新的机会。以我们赛诺菲的奥沙利铂为例，作为一款化疗产品，且已经进入了VBP，但仍然有着很多机会。现在无论是靶向还是PD-1免疫治疗，都需要联合一些化疗药物，所以我们需要不断思考如何将自身产品与最新的治疗理念结合，为成熟产品寻找新的机会。 从另一个角度，针对成熟期产品的工作模式也需要发生变化，不适合用大量人力的形式来推动，需要借助数字化的方式。比如现在所说的治疗模式驱动(Model-Driven)，治疗标准和规范的建立，在推广指南时是否可以考虑与医院的HIS系统或者临床的诊疗路径相结合，用尽可能少的资源，最大化的提升效率。 小结：针对成熟产品，一要了解前沿技术和治疗理念，与产品进行有效结合；二要多借助数字化，以更高效地方式进行相关的学术沟通。 阚士雪 针对成熟期产品，依然需要医学洞察。比如某些治疗癌症的产品已经上市20多年了，依然可以开发新的适应症，或者提高药物疗效。当然具体产品需要具体分析，但成熟期不意味着生命的终结，只要还有临床价值，能让患者获益，通过新的医学策略制定，依然可以延长生命周期，甚至让产品焕发“第二春”。 范俊豪 对于这个问题，我想用前段时间很火的一个产品布洛芬来举例。如果没有这次的放开，可能业内对这个药已经司空见惯了，觉得就是一个常规的解热镇痛的药物。但其实大家对于解热镇痛、对于病毒性上呼吸道感染的认知非常有限，不仅是患者，甚至一些基层医疗机构的医护人员，对于布洛芬都没有非常的熟悉和了解。原先我们认为药物有说明书，说明书有药物的相互作用、特殊人群注意信息等，理论上已经介绍地非常全面了，但实际上这些成熟产品和成熟产品所治疗的这些普遍观念上认为大众应该非常熟悉的疾病，在我国不同区域依然存在着患者教育甚至医生教育的诉求。所以针对成熟产品，要考虑到受众的接受程度，并不能要求每个人对每一个产品、每一种疾病都有非常深入的了解，我们应该反思如何从真实需求出发，进行浅显易懂且容易操作的医生教育与患者教育。 2. 医学驱动的核心是什么？ 阚士雪 医学驱动的本质是通过洞察产生数据，用医学价值来为公司创造商业价值。 邱南生 医学驱动的核心是制定最合适的医学策略，即make choice，如何选择合适的病人，用什么样的方式和渠道去驱动客户观念和行为上的改变，如何用医学的方法解决商业上的困惑等。 范俊豪 医学、商业，其实是一体两面，和而不同。 
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