院长领导力的精进
2017-09-19 易利华 健康界
最近，我在捧读由美国泰茜·白翰姆（TacyM.Byham）和睿奇·威林思（RichardS.Wellins）共同撰写的《院长领导力的精进》一书。此书的作者试图对领导力的早期成长、中期成熟、晚期卓越做出系统的概述，读后颇有感触，但也不完全认同。本人结合院长领导力的观点，谈几点自己的认识：第一，院长领导力的精进应当以效能为目标。此书的作者认为领导力的精进主要适用于早期的领导者，本人并不认同。我认为，院
最近，我在捧读由美国泰茜·白翰姆（TacyM.Byham）和睿奇·威林思（RichardS.Wellins）共同撰写的《院长领导力的精进》一书。此书的作者试图对领导力的早期成长、中期成熟、晚期卓越做出系统的概述，读后颇有感触，但也不完全认同。本人结合院长领导力的观点，谈几点自己的认识：
第一，院长领导力的精进应当以效能为目标。
此书的作者认为领导力的精进主要适用于早期的领导者，本人并不认同。我认为，院长领导力的精进应当贯穿于院长任职的始终。精进应当以管理的效能和领导的业绩为主要目标。精进是一种状态，是一种追求，是一种动力。院长将领导力的追求定位于精进的话，就会焕发出超越自我的领导效能。作者对精进型领导者的特质有一个概述：
一是善于提问和聆听；
二是促进创新；
三是善于提供有价值的反馈；
四是能够建立信任与被信任；
五是能关注被领导者的潜能；
六是合作并建立良好的人际关系网络；
七是注意充分授权、分级领导；
八是鼓励创新、鼓励发展；
九是注意激励和调动每个员工的积极性；
十是善于用战略指导。
许多院长在领导力上不能表现出或不能称之为精进状态，主要还是精力的投入、境界的追求和精神状态的保持方面存在波动与差距。一个优秀的院长和领导者，应当将自己的精进状态保持始终。
第二，院长领导力的精进是从良好跨越到卓越的持续动力。
现在我们评价一名院长和领导者的工作状态与效能，主要为优秀和称职两种。其实，绝大多数院长的医院管理效能都是处于良好状态，而这种良好状态事实上只能称之为称职。所谓的优秀，其实绝大多数也是一种良好的表现。精进不是为了良好，而是为了卓越。卓越是领导者的追求目标，卓越也是领导者个人魅力和价值的主要体现。
作者对领导力的成功要素做了以下四点概括：
一是始终知道自己的管理任务是什么；
二是一个人曾经领导过什么团队或项目，具有怎样的功底和基础；
三是一个人能够做什么，包括行为和决策的组合；
四是一个人的特质是什么，包括学习力、领导力、创新力等等。
这些都是领导者成功的要素。一名院长从医院的战略管理到愿景设计，以及对重大战略问题的把握，还有持续改进状态的维系等方面，都有卓越的追求与内涵。卓越对于绝大多数的院长来说，可能永远都是一个梦想，永远都是一个目标，永远都是自己前行的动力。但是卓越确实是院长领导力的一种精进状态。
第三，院长领导力的精进是需要评估调整的。
许多院长对于自己领导力的成长、培养、提升的技巧与方法可能比较关注，但是对于自己领导力精进状态的评估却往往有所忽视，或者缺乏科学的方法。作者认为，领导力的评估应当关注三大基本元素：
一是聚焦能力。就是要将院长领导力的重点任务始终放在第一位；
二是评估能力。院长应当掌握审时度势，跟踪路径，评估结果，动态成长；
三是问责能力。院长在领导过程中，应当时刻注意分清责任，讲求效能，提升水平。我们在医院的领导环境中进行调研与评估，往往也是通过医院员工的精神状态、医院部门的满意度、医院各项主要指标的完成情况以及在区域内的对比度等来进行评价的。此外，我们也要对院长在领导班子中的作用与效能进行评估，才能得出院长领导力精进状态的客观评价指标。这本书推荐了许多方法，如民意调查法、员工对领导者沟通能力的评价以及院长引领能力的评估等方面，介绍了许多不同的方式与方法，可供我们在医院管理的实践中，学习与借鉴。这里只是提示我们：对于院长领导力的精进状态，也是需要通过科学管理工具的应用与评价方法的创新，才能得到真实的结果并且产生管理效能的。
总之，美国人对院长领导力的精进状态的创造，确实是从科学性上高度重视！并且将其目标定位在塑造成为一个院长领导力的品牌和一个领导力的价值链！这是很有科学道理的追求。希望我们更多的医院院长在医改和复杂的医疗管理环境中，能够始终保持一种精进状态，实现自己从良好到卓越的院长领导力的提升境界与跨越！
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