郭俊：医生集团---一个市场化程度高的专业市场，缘何不强？

2017-10-09 郭俊健康界

医生集团可持续发展真正的核心问题不在于医疗产品服务，而是在品牌和内部效率层面上，在医生集团有很多可以融合的东西上，怎样促进医疗需求用户活跃以及业绩营收的新一轮增长怎样依据行业趋势，发现和寻找学科业务价值链的新盈利点。

通过这么多年来，我观察到医疗行业的现象，有两个明显的趋势：第一个趋势，大量新的管理理念、新的技术人才，即医生创业者大量涌入市场。也可以说，这是第一个趋势。

但是，这个趋势的时代潮又如何去影响改变这个时代和其中的医生？这个趋势同样亦不可避免地面临着传统与今日激变大时代相互碰撞所产生的尴尬和困境。

因为这些创业的医生群体，是在焦灼而沉闷的社会大环境下，涌动着某种不安分的力量。他们以前可能基于大型公立医院有兴趣喜欢做理想的职业，但今天突然间开始重视医生集团这个产业了。

第二个趋势，我觉得是行业升级。确实可以说，医生集团的发展并不是如今才有的新鲜事，只是迎合了医改过程中医生自由执业这么一个大的趋势。其实也没有真正产生新鲜事。如同盖高楼，要从根基开始，一层一层往上盖。并没有凭空来的！换句话说，在今天这么一种大升级之中，医生集团，其实为医疗行业带来一种更多的可能性。

不言而喻，医生集团如果要在中国走上良性发展的道路，就必须从推动这个行业的市场化和职业化入手，现在并不缺乏民间的承认，缺乏的是“官方的承认”。

在大多数情况下，医生集团依然还是以公司注册进行的，越是核心价值大的医生集团就越是倾向于真实的医生集团，这种与生俱来的天然差异使得优质医生集团相对于公立医院更加需要政策方面的绿灯。或许在短时间内，试图改变医生集团在行业的地位是一件很可能最后依然功亏一篑的无用功。

所以，现有医生集团应该采取的策略如同打麻将一般，输或赢取决于两个方面，打得怎么样和牌怎么样，其实更大程度上取决于我的牌怎么样，但如果是“复式麻将”的话，就能很明显地区别出究竟打得好还是牌好。

而这一切实际上是建立在真正为医生集团将正名的基础上的，必须要让它在医疗行业中获得一个名正言顺的地位。

但是，医生集团多借助“创业故事”，述说一下自己的酸甜苦辣亦无可厚非，但是最重要的诉求却是自己不知道的。医生集团并非仅有简单的医疗服务功能，优质医生集团本该是一个市场化程度高的专业市场，是一个捆绑着很多资源的综合价值体。意味着在医疗行业有更多的创造力，有而不执！

按照我个人的理解，就是医生集团要建立一座稳固的金字塔，就需要去做一个上下游链条资源交换，进而形成一个产业化的生态链。

而这个生态链需要专业运营管理团队尽早介入链条之中，成为医生集团商业模式共享的合作伙伴。只有把这个金字塔建好了，才能有医生团队和消费用户，不建起来的话，什么自由执业职业化、价值体现都无从谈起。

以现有许多医生集团组织架构来看并不是正常合理的现象，操持医生集团有序运营需要精通行业的玩家、在专业圈有号召力的意见领袖以及懂得市场运营来做医疗服务创新的专业操盘手，三者缺一不可，达到预期的盈利目标。

诚然，遗憾的是，现实永远并不让人餍足。医生集团创始人的书生气，恰恰忽略了对市场化“效用”的认知，面对资本和市场的残酷，尚未意识到成就医生集团需要品牌和团队的如何运营？

无可置疑，医生集团在从平台走向市场的漫长的路途中，需要正视厘清各自层面上独立的运营管理瓶颈与短板问题，然后针对它们的不同成因和对策进行评估，而不是从上而下的策略调控或从下而上的协调平衡。

对于中小规模医生集团运营者而言，签约、飞刀资源吸引了部分国内医生集团运营者，但从政策上来看，这依然处于灰色地带。质量与安全系数能取得相关资质门槛依然不低。不知道能做到什么程度，只能走一步看一步。

尽管有人预测医生集团势必会成为未来医疗的“标配”，但是医生集团步入市场化的脚步，能否顺利追赶行业的多样化医疗需求？又必须突破哪些难点？又如何真正商业化落地？真正的痛点除了缺少运营管理经验，能否生存下去则是一道边界门槛，门槛意味着无人可望其项背。

医生集团至少在现阶段运营管理基本的标配需要做到五个统一：目标、思想、规则、行动和声音的统一方面都没有运营管理梳理的需求。或者在关注行业政策、行业新趋势，能否在原有领先的领域，或者利用本来已经拥有的强大资源，创造新的优势，更好的为医疗需求用户服务，而不是跟某个同行比，和美国比。

医生集团最核心的价值在于以用户需求为导向，能够真正洞察用户需求，并且能够针对这个需求设计出合理产品，这是优质医生集团核心价值。

事实上，医生集团专家团队在医疗服务诊疗实力方面的确都很棒，问题是怎样把专业技能这种知识资本转化为品质生产力，医生们结合在一起形成的合力，针对平时诊疗服务一些显而易见的问题，做最为直截了当的改进，都会产生医疗服务的最佳实践非常显着的效果。

但鉴于目前医生集团服务市场还比较小，拥有核心资产的竞争也比较激烈，对医生团队成员来说，先有初出茅庐时的这段经历，才能为日后的深度发展打下了扎实的基础。

也就是说，从医生集团实践当中的可行性显示出，医生自由执业具有相当可观的潜力，尤其对公立医院以外的其它领域产生深刻影响。医生集团业务的着力点，需要经历从单纯医疗服务思维，向真正用户需求转变这么一个过程，医生集团初创期看到的市场机会，应该是让用户接受更具有个性化的医疗产品和服务，这也是目前为止行业依然看好医生集团方向的原因。

那么，医生们则该从哪个方面，或者从什么样的角度来看待医生集团，取决于每个医生的兴趣着眼点以及本身的专业背景，无疑，自由执业医生是要比体制内医生更加努力、敬业，有了市场运作实践的磨砺，往往才是提升职业化素养的契机。

当医生有医疗需求用户、有品牌的时候，就有机会获取更加高价值的变现的方式。促进医生自己价值的最重要两大指标，一个是复诊率，一个是口碑，产生明显转化率，并能够有效解决了医疗需求消费者的痛点问题，来实现知识资本价值，这则是医生集团运营管理思路的核心。

由此看来，医生集团是该思考怎样开始提前铺路了，同行业医生集团核心业务相似程度较高，使用相同的学科标准架构和服务规范是较为合理方式，而在这种条件下，各医生集团单独建立自己的核心业务，或与实体医院平台合作的对外服务，从成本获利等经济角度来讲是极其不现实的；同时对人力资源的技术水平和管理能力均提出了前所未有的挑战，如医生集团在学科业务价值链运营困惑上已凸显出“路径优化”瓶颈。

事实上，医生集团基本实力虽有不错的功底，但在医疗市场格局深度调整、服务模式竞争日趋激烈的背景下，也面临很大的挑战，是经不起折腾，经不起内耗的。医生集团在可持续发展也面临不少挑战，传统优势相对减弱，新的财务业绩增长点尚未形成，运营管理问题比较突出问题方面，拖医生集团发展后腿的拦路虎是商业模式并不清晰的境况，以及社会适应综合软实力和人文素养建设。

要想获得资本市场的青睐，必须有持续的创新能力，保持技术上的不断更新，能够提升用户的消费体验，才能获得用户的忠诚度，占据和巩固市场；要想做成医生集团，必须集中所有的资源才有机会形成高度问题上的共识达成，这不单单是生存站起来的问题，而是具有胜者思维，创新强起来的问题。好的商业模式是以现在的服务就能体现价值，医疗服务需求的专业性，品质感和个性化高门槛运营管理。

中国医生集团发展规范或规范发展的意义就在于“挤泡沫”！在今后规范化医生集团的“挤兑”过程中，大力发展和规范医生集团市场让真正优质医生集团重归正常轨道，是势在必行的进一步行业规范化的健全。然而，的确存在有医生集团至今是以高额的运营成本与目前的实际投入相比存在着巨大的差距，得靠资本市场的持续输血来维系生存。

突破瓶颈桎梏的关键，是真正能获得用户认可的，一定是迥异于做品牌管理的医生集团；抑或具有创新智慧才是医生集团最大的挑战。

我个人认为：医生集团可持续发展真正的核心问题不在于医疗产品服务，而是在品牌和内部效率层面上，在医生集团有很多可以融合的东西上，怎样促进医疗需求用户活跃以及业绩营收的新一轮增长怎样依据行业趋势，发现和寻找学科业务价值链的新盈利点。这样的融合效果是1+1>2的。

无论市场（需求结构）、产品（供给结构），还是团队（人力结构），都会生发出强大的张力，驱动三者无限趋近于100%匹配，而三者的高度匹配本身就是一家优秀乃至伟大的医生集团该具有的状态。对于相信这一观点的人来说，设计一个具有创新智慧的医生集团，将是一个伟大的事业。？

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