公立医院院长为何跨不过职业化门槛？
2018-11-07 郭俊 运营管理公众号
将专业的事情交给专业的人做，才能让医院管理释放最大的价值。只有解决这个难题，才能形成公立医院管理真正价值提炼。
比如，北京市卫计委也正在探索目前的公立医院，在建立健全现代医院管理制度已经处在陷入的焦灼状态，在缺少配套落地细化文件作为支撑进入理性状态的关口，院长职业化培育进展缓慢这条路。
北京市卫计委以全球眼光招聘公立医院“洋”院长，采取国际上通行的规范化、精细化、科学化的战略考量，聘用筛选对标也是“高要求、凭本事”的专业化、职业化原则，是有着高度的借鉴意义。但这种另辟蹊径之举，却意味着真正的价值判断是剧透还是跨越？
其实 “外来和尚好念经” 是一种不得已而为之，也比较严格的无奈之举，能否收到“水土兼服”的理想效果？按照国情来看，取决于公立医院院长职业化内生培育的驱动力。
医院管理是一个以“多样化”为标签的复杂职能，但实施现代医院制度却是医院专业化、职业化的必经之路。以前公立医院是学者型院长，现在则应该是院长职业化。但随着现代医院管理制度出炉后，必将医院管理者基本职业素养的培育拉回现实之中。
“墨菲定律”告诉我们，好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。由于大多数医院管理高层没有受过专业的职业化培育，在管理过程中容易受到个人观点的影响，影响医院管理的专业性。这也是被诟病为医院管理者偏向个人专业和实践经验，破窗效应表现的更为明显，而极少促成医院重点议题的集体讨论。
在现今极端复杂、混乱多变的医疗环境下，一家医院职业化院长要想质疑和挑战不无道理，就必须做好能调整思路、放低姿态，改变观念的准备。清楚治理维度为管理维度创造制度条件，管理维度实现和体现治理维度的目标，其中，治理维度比管理维度更重要。这个维度重要在院长仅仅拥有魄力，是无法找到所有答案的。只要院长具有随时放弃已定好的管理策略细节的准备，丝毫不因自己是官方任命的专业职位而一意孤行。
首先，职业化医院管理可以和谐地平衡医疗科技与人性，也能平衡了技艺与情感。事实上，经历过职业化培育的院长，见识高远，言行可嘉，对于医院管理比普通院长会看得更透彻，只有透过医院管理运转出强的人文张力时，才更懂得医院管理基于价值感的驾驭力是无可替代的。
其次，学者型院长如果只在自己专业领域里做学问，学问纵然精纯，为人可能还是一塌糊涂。事情过去了，回头看才能看清楚。有些事一辈子遇不上，回头无从谈起，便容易死抱着不切实际的理想。显然，在这些先入为主的观念框架之外，还可以有其他观察职业化的方式，医院管理者不必就有关职业化发展单向度“进步”和行业竞争做出假设，也能展示出充满洞见行业和智慧管理医院的职业化素养。
基于当下每家公立医院管理困惑基本是大同小异：当下如何自处？未来如何面对？同个空间中各种困顿、处境，不是靠院长叠加直觉和情愫完成的，而是建立在一个精细的职业化叙事架构上，让咬合的理性齿轮一旦转起来，感性的密码就能被管理层察觉。因为管理层不知道他们要什么，所以院长要告诉他们。
在这里，举一个我本人亲历过的鲜活例子：有时候院长越想维护自己的权威，越容易在抵触情绪的控制下对科主任们的意见说“不”。久而久之，难免变成科主任眼里的“杠精”。所谓杠精，是指那些在沟通中习惯性抬杠的院长。如果没有换位思考的意识，科主任就很难被说服。不幸的是，这恰恰是很多医院院长的弱项。
这里只是泛泛地谈几个小问题，不是分析，也不是评价，着眼点在职业化经历带来对医院管理的理解的变化。所以很多时候，院长不要对管理层的意见轻易说“不”，给管理层成员一个说服院长的机会，院长才会由优秀走向卓越。更好的做法是：听取班子大多数成员的想法，参考班子少数人的意见，最后，院长独立做决定。
医院管理玩法多样，而职业化培育的缺失，业绩不定期的摇摆更是各家医院的心头肉，这一切，都需要医院管理者面临对医院有深度洞察与精准把握的重塑，才能真正把控好管理质量与调性。医院管理规划，依内部、外部的管理层面共情感维系，由团队内部全权主导，将专业的事情交给专业的人做，才能让医院管理释放最大的价值。只有解决这个难题，才能形成公立医院管理真正价值提炼。
1.充分理解医院的属性特征，包括用户特征、竞争环境、医院文化等，以结合自身产品优势选取对医院最有战略意义的细分市场，针对性地制定现实的拓展方案。这是医院提升强服务、强职业化高度的医院管理核心驱动力，这样才会走出不同的路，也是跨出业绩“止损”的路。
2.医院管理层内部达成共识以合理分配资源支持产品本地化及医疗服务活动的开展，以及后续集中管理与科室部门策略的协调。这也是也是不得不说的痛点。
3.科室部门团队的建设需要谨慎地采用有专业化、职业化经验的管理者，以合作的态度进行沟通，形成了以职业化素养为驱动的正能量循环。
4.富有挑战性的是加强塑造品牌医院的核心竞争力，促进医院坐稳靠前的品牌位置。这已是院长职业化的核心命题之一。
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