传统药企的互联网转型：线下发展25年后，全面拥抱互联网医院

今年上半年，动脉网分析了截至4月30日的497家互联网医院的建设发展状况：在综合互联网医院建设数量占据绝对优势的情形下，专科互联网医院以其专业优势获得了独特的发展机会。而在今年10月底，国家卫健委指出互联网医院建设数量已经达到900家。我们也看到了更多专科互联网医院的崛起。对专科互联网医院的持续追踪，让以男科专科服务为特色的施强互联网医院，以及其开展线上服务所依托的“茴茴健康”移动诊疗平台，进入到动脉网的视野之中，同时，在身后支撑其发展的企业施强医药也引起了我们的关注。

这家在线下发展了二十五年的传统药企，如今开始全面拥抱互联网医院。是什么让它做出了这样的选择？公司的发展路径、创新业务布局以及互联网医院建设又是怎样展开的？动脉网对其进行了深度走访调研，并将在后续推出系列文章全方位剖析这家原本以生产 、研发、销售药品为主的企业建设互联网医院所做的探索思考。

凭借敏锐的商业眼光和勤奋务实的作风，施强集团创始人虞陆平，从医药着手，一步步发展壮大。其总部智能商务园区坐落于杭州国家高新技术产业开发区（滨江），占地面积达3.3万平方米，拥有员工数3000余人，在国内外设有办事机构达280个，目前业务横跨医药、教育、出国中介三大领域。

施强医药板块也从最初的代理产品开始，逐步发展成为了集药品生产、研发、销售于一体的大型医药企业，其主打产品复方玄驹胶囊，在男科领域中也拥有较高市场占有率和品牌知名度。然而，在传统药企因各种原因遇到发展瓶颈的今天，如何焕发新生也成为了施强医药需要思考和面对的问题——最终，施强医药开启了互联网转型，全面拥抱互联网医院。

而这，正是传统药企的互联网转型样本之一。

从轻到重：委托生产到自建工厂

1995年，虞陆平放弃原本优渥的工作，选择了下海经商。同年，公司成为了主打男科治疗的中药产品“玄驹口服液”的浙江省总代理。代理产品的同时，施强医药开始尝试打造拥有自身品牌的产品“复方玄驹胶囊”。2000年，这一尝试以“复方玄驹胶囊”产品正式获得国家生产批件告捷。

施强医药迅速投入到药品生产中。在选择与北京某药企签订协议委托加工后，施强医药也从代理“玄驹口服液”产品，向前发展，过渡到委托生产自有品牌“复方玄驹胶囊”产品。但其面临的问题也十分突出：

一方面，协议规定，为实现产能增长而新增的产品设备需由施强医药自行购买，这极大地增加了施强医药的成本负担；另一方面，委托第三方进行产品加工生产，施强医药无法对复方玄驹胶囊产品质量、产能进行实时管控。基于上述原因，在2004年，发展势头良好的施强医药选择了自建工厂。

施强医药也在这一过程中开始谋划自身销售团队的建设。起初，施强医药选择了采用社会上已有丰富药品销售推广经验的销售人员进行产品推广。但很快，他们就发现，由于对施强医药发展前景不够看好，销售人员往往抱着“捞一票走人”的想法。虽然花费巨大，但是市场推广效果不佳。

有鉴于此，施强医药将自己的人才培养方针转变为从应届毕业生中寻找合适的人选，逐步培养认可施强医药理念的销售团队。如今身任施强医药总裁的叶丹，便是最初一批进入到施强的应届毕业生。她回忆到，“在2006年，我刚进入到公司的时候，人数总共只有80多人。现在，整个医药板块人数达到2000多人，大多数人都是毕业后就开始留在施强医药的。”

在筹建工厂及销售团队后，对施强医药来说，万事俱备，只欠东风。

从传统到创新：药品销售到互联网医院

2006年施强医药工厂建设完成，正式投产复方玄驹胶囊，施强医药迎来了黄金发展期。在2008年，其销售额首次过亿。随后连续几年，销售额更是不断翻番，主打产品单品销售额目前已达10亿。

施强医药遭遇瓶颈是在2017年。随着国家政策层面对药品实施整体降价，致使药品利润空间进一步缩小，增长乏力。

除了政策层面的压力，施强医药其实很早就意识到了另一限制自身发展的问题——销售收入主要源于核心产品，并尝试予以解决。在委托加工生产的发展初期，施强医药曾试图通过自主研发创新产品拓展产品线。但是，这种尝试并未取得实际效果。一方面，主打产品整体销售态势良好，对新产品的需求并不迫切，企业内部将更多时间和精力投入到了既有产品的销售推广；另一方面，药品研发周期过长、研发难度较大，多数以失败告终，例如其中一款在研产品，研发长达10年，目前仍处于三期临床阶段。

研发策略失效的情形下，施强医药也尝试过药品代理。得益于施强医药销售团队，其代理产品往往出现供不应求的局面，产能受限成为了一大阻碍；而部分代理产品后续则因被上市公司收购而告终。这也让施强医药在代理道路上受阻。

对创始人虞陆平来说，产品品类局限并非是施强医药需要面临的唯一问题。在医药代表职业合规进一步规范化的今天，以往可能因公司监管不到位而产生的潜规则暗疮将对企业发展造成十分不利的影响。职业的阳光化成为了摆在面前的重大难题之一。

其实，早在2008年，虞陆平就开始思考互联网转型。也是在2008年，通过互联网+教育的发展策略，在他手中诞生了如今的杭州施强教育科技有限公司。但是，在2008年，“好大夫在线”刚刚开始添加“预约加号”服务，整体运营并不明朗。彼时的丁香园，合伙人甚至不得不抵押房产贷款维持运营。而微医的前身“挂号网”还要等待两年才宣告出现。春雨医生更是直到2011年才正式推出。

“因为缺乏政策规定、引导，无法线上开具处方，也无法快递寄送药品”，前景以及政策的不够明朗，让虞陆平一直处于观望中。对施强医药来说，真正的转机出现在2018年。在这一年，国家卫健委等部门相继出台了《互联网诊疗管理办法（试行）》、《互联网医院管理办法（试行）》、《远程医疗服务管理规范（试行）》等政策，明确了互联网诊疗服务的主要范围，允许第三方平台（互联网企业）在依托实体医院的情形下获得互联网医院执业许可。

互联网医院相关政策出台，让虞陆平看到了希望。建设互联网医院有望解决长期困扰他的两个问题：一是职业阳光化的问题。互联网医院可以为提供医疗服务的医生合理地支付费用及缴税，为医生创造阳光收入的同时让医药代表更加专注于学术推广；二是产品品类局限的问题。通过医院终端平台可以采购各类药品，丰富其产品类型。

快速跟进的施强医药，在今年4月上线了以男科专科为核心定位的施强互联网医院。目前，其上线的互联网医院包括海南施强互联网医院以及桐庐施强互联网医院。而全面转型拥抱互联网医院，对施强医药来说，无异于“二次创业”。

二次创业：互联网转型带来的新变化

对于以传统线下渠道见长的药企来说，互联网的转型不是没有阵痛。对于施强医药来说，最大的问题其实来自于内部销售团队的不理解，他们无法理解如今全面拥抱互联网医院的做法。但对于施强医药来说，已经到了不得不转型的时刻。全面拥抱互联网医院，并不单单是寻找新的增长点，更是能否让施强医药在接下来的数十年活下来的关键。

为加速推进互联网医院建设，虞陆平亲自拆解整体任务，对部门负责人提出明确的指标要求。为了让团队更好地协作，施强医药也为所有人留足了3个月的思考时间，选择留下也意味着无条件跟随公司进行方向的调整。

在这种全员一心的氛围下，海南施强互联网医院及桐庐施强互联网医院医生上线人数迅速达到两万余名，其中活跃医生数近8000名。转型过程中，施强医药也在进行着评估，据统计，其收入增长基本与此前经营线下渠道时持平，但增长态势明显。施强医药宣广中心总经理童建江指出，“在医生数量没有发生变化，但是平台内产品增多的情形下，销售的增长是必然的。”

实际上，施强医药全面拥抱互联网医院，最直接的受益者是医生和患者。

有医生向童建江抱怨，曾有患者购买了某平台24小时线上诊疗服务，当患者本人问诊结束后，甚至向医生咨询家属病历。由于平台规则限制，医生不得不予以回答，否则可能会遭遇投诉、扣分降级等情形。经历这一事件后，该医生选择了卸载应用。“部分互联网医疗平台实际在加重医生的负担”，童建江说到。

患者求医问诊中的经历也值得深思。施强学术部负责人杨云峰就指出，曾有男科疾病患者在一个月内辗转多地求医，最终选择了前往全国最知名的医院。当医生开具处方后，患者感到十分困惑——因为该医生开具的处方药品，与其首次前往医院问诊时那名医生开具的药品并无不同。而这并非个例。

男科慢性疾病患者对疗效判断往往带有一定的主观性，且通常需要疗程服药和保持健康生活习惯，对患者的依从性以及心理承受能力都是一大考验。对于一名优秀的男科医生来说，具有丰富的医学心理学知识将更加有利于促进患者的疾病康复。但在现实生活中，医生往往因接诊患者过多，无暇顾虑其他因素。

施强医药打造的互联网医院，则尝试为医生和患者提供更好的服务体验。患者在线上复诊时，可以节约时间、金钱成本。与此同时，通过加入健康管家，施强医药也在帮助患者解答日常疑问，帮助医生归纳汇总需要予以解答的难题，降低医生本身承担的负担压力。通过更加优质的线上医疗服务，提升患者的依从性、提高治愈率。

以互联网医院为始点

通过互联网医院，施强医药帮助医生更好地实现着对患者的管理，也帮助患者获得了便捷的服务体验。虽然，当前其上线的互联网医院平台仍有需要完善之处，包括人工智能助理，大数据整合能力等。

对施强医药来说，构筑互联网医院仅仅是起始点，通过互联网医院积聚的资源，其有望进一步带动施强医药工业化的发展，包括仿制药品、以及中药配方颗粒剂的投入研制发展等等。

在施强男科专科互联网医院初见盈利的情形下，未来的拓展意味着更为广阔的想象空间。

在动脉网看来，在对医药代表管理更为严格的今天，传统药企如何继续发挥自身线下渠道的优势，无疑是摆在每一个经营者面前需要思考的问题。在全面拥抱互联网医院的转型过程中，解决这一问题，并寻找到新的增长点，或许这也是施强医药这一案例带来的价值与意义。