从北京新世纪儿童医院十年成长记 看民营医院发展之路
2018-01-15 王纳 健康界
2001年至今，支持社会办医的国家政策密集出台。“十九大”报告明确提出“支持社会办医，发展健康产业”，民营医院迎来了快速发展期。在此现状下，北京新世纪儿童医院在十余年的发展历程中稳步上升，在《2015年度北京地区医疗机构及重点专科的住院医疗服务评价报告》中，北京新世纪妇儿医院名列北京市妇幼类专科医疗机构综合评价排名第5名，成为唯一跻身前十名的民营医院。北京新世纪儿童医院的运营管理有何特色？在1
2001年至今，支持社会办医的国家政策密集出台。“十九大”报告明确提出“支持社会办医，发展健康产业”，民营医院迎来了快速发展期。
在此现状下，北京新世纪儿童医院在十余年的发展历程中稳步上升，在《2015年度北京地区医疗机构及重点专科的住院医疗服务评价报告》中，北京新世纪妇儿医院名列北京市妇幼类专科医疗机构综合评价排名第5名，成为唯一跻身前十名的民营医院。北京新世纪儿童医院的运营管理有何特色？在1月12-13日，由健康界传媒和北京新世纪儿童医院联合主办、飞利浦特别支持的标杆医院学习之旅上，新世纪儿童医院的运营者们为我们揭开了谜底。
以教育为经营之本 运营管理坚持“心”服务
成立于2002年的新世纪医疗集团是专注于向儿童与妇女提供领先医疗服务的私立医疗服务机构，于2017年1月在香港上市。在十余年的经营中，北京新世纪儿童医院已经成为北京市极少数能够提供儿科全科医疗服务的私立医疗服务商、北京第一家全面提供妇儿一体化医疗服务的私立医疗服务商。
在与北京儿童医院开展的医疗PPP（即政府和社会资本合作）模式合作的十余年里，新世纪儿童医院积累了丰富的经验以及独立运营的管理经验。据新世纪医疗集团的创建人之一，新世纪医疗控股有限公司副总裁兼首席运营官、执行董事辛红介绍，新世纪医疗服务的特点是“心”服务，对员工和患者都有着和公立医院不同的管理运营方式。
提供差异化服务 与公立医院错位发展
在医疗市场的竞争中，公立医院在人才、技术等方面有着绝对优势，民营医院要从侧面突围，与公立医院错位发展，“做公立医院不做的，不能做的，不愿做的”。
由于公立医院人满为患、手术量大，新世纪儿童医院开展的超声引导经皮房间隔缺损封堵术、全麻下口腔治疗等这类公立医院不愿意开展的项目，在北京新世纪儿童医院逐渐成为核心技术，许多外地患者，慕名而来。
优势儿科带动妇产儿一体化服务
相对于妇产科而言，儿科的起点更高，也因此成为民营医院的发展机遇。民众对民营医院的接受程度在不断上升，新世纪医疗儿科优势，拥有50个三级儿科专业，以儿科吸引产科客户，以优势的儿科带动产科发展，儿科与产科相互转化，提升了患者的忠诚度。
新世纪拥有的350余名儿科不同领域的专科医生。基于儿科医疗实力，新世纪医疗提供全面的产后后续的儿童健康管理医疗服务，形成妇产科与儿科互为转化的上下游延伸。
不想当老板的科室负责人不是好经理
与公立医院的院长负责制不同，北京新世纪儿童医院采用董事会领导下管理委员会负责制，管理委员会会成员有首席执行官CEO、运营总监COO、医疗总监CMO、财务总监CFO、护理总监CNO。
管理委员会将权力下放给成本中心经理，即科室负责人=成本中心经理=部门老板。
“经理”这一称呼让很多出身公立医院的科主任一时很难适应，但比“科主任”更能体现其作用。成本中心经理的职责包括制定及整改流程、成本预算、预算监控、运营回顾、采购分析、员工评估，全面负责其所在部门的整体运营工作。
人才培养和继续教育是管理的重要环节
早在2015年，辛红就与王广英（璞信投资执行合伙人）在健康界以“中国民营医院成长路径探析：以新世纪儿童医院为范例”为主题发表系列专栏文章。在《从新世纪儿童医院探析中国民营医院成长（三）：人力资源》一文中辛红提到，民营医院表面上生存最大风险来自市场，但其运营根本和长治久安之道其实在优秀的内部人力资源。
北京新世纪儿童医院的医护人员主要来源于北京儿童医院的派驻，其他医护人员则来自社会招聘和员工内部推荐。如何让不同来源的医务工作者都能融入新世纪的管理体系？对此，新世纪采用了一系列的培训计划融合措施，帮助员工更加平顺地融入新世纪。
通过开业前的封闭融合培训；定制化，个性化，岗位化人才培训计划；举办学术年会等开展继续教育体系；组织知名专家讲座、国际培训等措施完成服务理念、价值观、行医文化、管理模式等的融入。
从2010年开始至今，共进行了六届新世纪医疗网络学术报告会，鼓励临床员工注重继续教育。医院还出版了新世纪网络自有的学术期刊，利用新世纪自有的病历讨论不断学习和钻研学术，提高临床管理质量。这种良好的继续教育和学术氛围体系也是吸引人力资源的重要一环。
除了要建设好人力资源，民营医院的长久发展还需要三要素。
辛红认为，民营医院长久发展三要素为：医疗质量与患者安全、客户服务与患者满意度、稳定的财务收入。其中医疗质量与患者安全是民营医院发展的基石。
以患者安全为核心的医疗质量管理
医疗质量管理是医院管理的核心、基石、永恒的主题。质量管理是每家医院的重点工作。医疗质量管理方法医疗质量的核心是患者安全。新世纪医疗控股有限公司副总裁兼首席医疗官周红介绍了新世纪的医疗质量管理措施。
17个医院专项委员会 10个与医疗质量相关
医院专项委员会是医院内部横向沟通和协同的组织。医院专项委员会由总监、主任、医生、护士、行政人员组成，即基层、中层、高层共同组成，各部门各专业的员工共同议事和决策，参与医院管理。共有17个专项委员会，其中有10个与医疗质量相关。其中质量保证委员会是新世纪医疗最庞大、最具权威性的委员会，首要任务是保证医疗质量、保证患者安全。主要通过协调全院各部门质量管理、每月监控医疗指标、制定完善的医疗预案及医疗流程、定期进行医疗流程演练、建立安全核查制度等方式实现管理任务，每月召开例会，并在中层会上报告。
发现问题-建立制度-执行制度
质量保证委员会在组织医疗演练或飞行检查时发现问题，随后便制定制度、公布并监督实施。如2014年3月25日医疗飞行检查时发现院内存在员工玩手机的情况，质量保证委员会委员1月内检查36个部门，发现4名员工在看手机，质量保证委员会制定了《工作中禁止使用手机条例》在员工入职培训上公布。
新世纪医疗患者安全管理
与患者安全相关的专项委员会有负责突发公共卫生事件、各种灾害事故的灾害应对委员会；负责院内治安、消防安全、水电安全、设备安全、环境安全、信息安全、与患者及员工有关的潜在安全与风险的安全和风险委员会；负责统管医院危急重症患者的预案、流程、实施的危急重症抢救委员会；重点涉及产科、新生儿科，负责急诊患者的就诊流程、治疗方案的急诊委员会等。
值得一提的是，新世纪还建立了ESI(The Emergency Severity Index)分诊体系（急诊危重度指数），对所有急诊患者进行ESI分诊。急诊护士基于疾病及损伤的严重程度和临床资源将急诊患者由重（I级）到轻（V级）分成5个级别，安排患者就诊优先次序，使危重患者得到紧急救治。决定患者所处级别的4个关键指标：是否需要心肺复苏、是否不能等待、生命体征是否平稳、需要多少临床资源。
医院紧急代码体系（Hospital Emergency Codes）
医院内为了迅速启动急救系统，用代码（code）来代表不同的紧急情况（emergency condition）当发生紧急情况，广播即播出代码，急救人员就能够迅速赶到现场进行抢救。这些代码印在医务人员的胸卡背面，方便随时查询。医院每个班次都有一个急救小组，当启动代码时，急救小组成员听到后就会在5分钟内赶到到现场。
蓝色代码 –成人心肺复苏-医疗代码
粉色代码-儿童心肺复苏-医疗代码
橙色代码-院内危急重症患者抢救-医疗代码
绿色代码-患儿丢失
黄色代码-灾难威胁
红色代码-火灾
紫色代码-有武器状态下的行为失控
黑色代码-炸弹威胁
99代码-无武器状态下的行为失控
周红认为，民营医院医疗质量管理的发展方向为：发挥民营的优势，不求大而全，力求小而精；建立独特的、个性化的医疗质量管理模式；突出客户服务的特色，以服务弥补技术的不足；院级管理者是医疗质量管理的组织者、发动者、参与者。
除了特色的管理运营和以患者为核心的医疗质量管理，品牌运营也是保证民营医院健康发展的重要因素之一，（医疗品牌现状）新世纪医疗控股有限公司市场总监杨凯云，介绍了新世界品牌运营之道。
除了熊猫医生俱乐部外，新世纪还打造了其他特色的医疗产品，如小儿包茎手术套餐、小儿阑尾炎手术套餐等，以及核心技术型医疗产品，如超声引导经皮房间隔缺损封堵术、全麻下口腔治疗等。同时还进行一系列媒体策略，如品牌公众号、官网微博微信；户外广告导引指示牌（地铁周边）；对于有特色的医生，针对其制定360度的宣传计划，进行明星医生打造计划；网络或传统媒体、主流媒体广告投放等。
在ppp模式合作下坚持绝对独立的管理权，以患者为核心的特色医疗服务及医疗质量管理，与公立医院错位发展，建立自己的品牌运营模式等，或成为民营医院在医疗市场竞争中获得良好发展的重要原因。
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#民营#
61
学习了.很不错哟!
79
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55
#民营医院#
67
henhao
85